Aussitôt élu à la tête du Mouvement des caisses Desjardins, Alban D’Amours s’est lancé dans de grands travaux. Le pari était audacieux : achever la modernisation de la structure, réaffirmer la mission et, surtout, renforcer l’identité coopérative. Les résultats sont impressionnants : non seulement Desjardins affiche les meilleurs résultats financiers de son histoire, mais il mise résolument sur sa distinction coopérative pour assurer sa progression. Le Coopérateur a rencontré Alban D’Amours pour faire le point avec lui.


M. D’Amours, vous avez fait un exercice, que vous nommez le Renouveau coopératif Desjardins, pour déterminer les meilleurs moyens de renforcer le caractère coopératif du Mouvement. Quelles en sont les conclusions?

Alban D’Amours : Excellentes! Cet exercice aura permis à près de 25 000 personnes de participer à une vaste réflexion sur la nature coopérative du Mouvement Desjardins. Résultats : les membres et les dirigeants veulent une coopérative qui fait valoir sa distinction, qui s’engage dans son milieu, qui procure des avantages financiers et qui assure l’accessibilité à des services financiers, autant aux membres qui ont des besoins modestes qu’à ceux qui en ont des grands.

À partir de ces résultats, un plan d’action clair misant sur deux piliers de développement a été dressé : développer des affaires et renforcer le caractère coopératif. Plus spécifiquement, il y a, notamment, le projet mobilisateur qui visera particulièrement les jeunes; la création d’une fonction d’animation de la vie associative dans les caisses; l’offre de microcrédit aux particuliers et aux entreprises; le programme de prévention de Visa Desjardins qui permet de détecter les situations difficiles chez nos détenteurs et de leur offrir de l’aide; le soutien au développement du milieu et la déconcentration d’activités, comme la mise en place du Service de gestion des prêts étudiants dans la ville de Gaspé.


Les résultats de cet exercice ont-ils eu pour effet de renforcer la démocratie?

Alban D’Amours : Nous fonctionnons selon le principe de la démocratie de représentation, en vertu duquel les dirigeants sont élus pour représenter les membres au sein des conseils d’administration des caisses. Or, nous avons constaté que la démocratie de participation, qui fait appel à la consultation, est tout aussi importante.

Par exemple, en 2002, quand nous avons préparé notre XVIIIe Congrès, (les congrès se tiennent à tous les cinq ans), nous avons invité nos membres internautes et le public en général à répondre à un questionnaire en ligne. Nous avons reçu 7 000 réponses! C’est une bonne indication de l’intérêt que représente la consultation électronique, et c’est aussi un bon moyen de rejoindre les jeunes.

Durant cet exercice, nous avons fait une autre belle découverte. Nous avions demandé aux caisses de tenir des rencontres locales et d’y inviter des membres. Certains craignaient que les membres se montrent trop exigeants envers leur caisse. Eh bien, nous avons constaté qu’au contraire, leurs attentes sont très réalistes.


Vous avez maintenant du personnel pour animer la vie associative dans les caisses. Quel est leur plan d’action?

Alban D’Amours : Oui, nous avons créé une fonction d’animation dans la caisse. Ainsi, une ou plusieurs caisses pourront se partager les services d’une personne dont la responsabilité sera, entre autres choses, d’animer la vie associative.

Son rôle est d’assister les dirigeants sur la façon de vivre la coopération et d’en faire l’éducation, d’assurer la démocratie et tout ce qui fait notre différence coopérative ou encore d’appuyer la caisse dans ses initiatives à l’égard du développement du milieu.

Chez Desjardins, un des rôles importants de l’animateur est de rendre plus actif le déroulement de l’assemblée générale annuelle et d’encourager les membres propriétaires à y participer. C’est un moment extrêmement important et privilégié pour eux.

Tout ça, c’est du bouleau parce qu’il faut rester alerte. Les valeurs de la coopération peuvent se perdre pour des raisons d’urgence.


Dans un de vos discours vous avez mentionné : « La philosophie de gestion de Desjardins vise à ce que les Québécois retiennent qu’elle est l'institution la plus humaine. » Réussissez-vous?

Alban D’Amours : On commence à marquer des points. Nous avons consacré beaucoup d’énergie ces dernières années à redresser la situation financière qui était plutôt moyenne, si on remonte au milieu des années 1990. On a investi dans ce qu’on a appelé la réingénierie des processus d’affaires qui comportait, notamment, des objectifs d’efficacité et de rentabilité, non sans affecter la satisfaction des membres. Toutes ces démarches ont permis aux caisses de retrouver le chemin de la rentabilité. Il faut maintenant travailler sur la qualité de la relation avec nos membres. Pour ce faire, nous mettons de l’avant un vaste projet appelé le Train de la qualité qui comprend, entre autres, des programmes de formation pour le personnel et les dirigeants, qui remettent à la une la considération des personnes. Nous voulons devenir les champions de la qualité.


Vous avez des filiales à gestion classique. Comment s’intègrent-elles à votre dimension coopérative?

Alban D’Amours : Chez Desjardins, nous avons institué un concept de direction unique qui fait en sorte que toutes les composantes du Mouvement partagent désormais la même vision et les mêmes grandes orientations stratégiques. Ainsi, nos sociétés filiales intègrent la dimension coopérative partout où c’est possible. Par exemple, elles s’inscrivent dans nos grands projets d’engagement dans le milieu; lors de la mise en marché de leurs produits, elles véhiculent des messages prônant la distinction coopérative de leur propriétaire; enfin, elles participeront à la mise en place du grand projet mobilisateur pour les jeunes.


On reproche beaucoup aux institutions financières d’avoir contribué à l’endettement excessif des agriculteurs. Desjardins n’en est pas l’initiatrice, mais elle a emboîté le pas. Quelle est votre opinion à ce sujet?

Alban D’Amours : C’est un grand défi pour Desjardins de se comporter comme une coopérative et de jouer les règles du marché. L’équilibre est fragile. Dans ce cas-ci, les pressions d’un marché très concurrentiel nous ont amenés à prendre plus de risques. Toutefois, je pense que nous avons résisté et résistons encore. Par exemple, on a allongé la période d’amortissement pour les quotas dans les années 1990. Maintenant, on se limite à dix ans, même si, dans certains cas, elle peut s’étendre jusqu’à 15 ans. Mais ce n’est pas souhaitable pour les entreprises.


Où voyez-vous Desjardins dans quelques années?

Alban D’Amours : Depuis mon entrée en fonction, en mars 2000, je répète sur toutes les tribunes que notre développement doit inévitablement passer par l’expansion de Desjardins ailleurs au Canada. Nous avions d’abord une stratégie d’expansion par l’entremise de nos filiales. Mais il est maintenant clair qu’elle doit passer par la formule coopérative, soit par des alliances ou des partenariats, et non pas nécessairement par des acquisitions.

Par exemple, en 2001, une occasion exceptionnelle s’est présentée avec la vente de la Caisse d’épargne de l’Ontario, une institution comparable à Investissement Québec, que le
gouvernement ontarien a choisi de privatiser. On a constitué une coopérative locale, que l’on a appelée Desjardins Credit Union, et nous l’avons aidée à faire l’acquisition de la Caisse d’épargne de l’Ontario. Cette nouvelle coopérative exploite maintenant un réseau de près de 28 centres de service en Ontario, particulièrement dans les communautés anglophones, et possède un actif de plus de 2 milliards $. Elle est en quelque sorte un bateau amiral qui nous aidera à bien conceptualiser ce que nous souhaitons comme modèle de partenariat dans le reste du Canada.

Je ne saurais passer sous silence le renouvellement du partenariat qui nous unit aux caisses de la Fédération des caisses de l’Ontario et qui en fait maintenant des membres à part entière de notre Mouvement.


N’avez-vous pas l’impression que Desjardins sera avant longtemps chef de file des coopératives mondiales?

Alban D’Amours : Je le souhaite vivement! D’ailleurs, il y a un an j’ai proposé au réseau une vision stratégique, celle d’être la meilleure coopérative de services financiers au monde. Soit dit en passant, j’arrive d’Europe et j’ai pu constater que, dans le monde coopératif mondial, on nous considère déjà comme une des meilleures coopératives.


Vous avez affirmé récemment que la formule coopérative peut être avantageuse dans un contexte de modernisation de l’État. Comment?

Alban D’Amours : Si, par exemple, dans le domaine de la santé, le gouvernement voulait faire appel au privé, il aurait intérêt à considérer la formule coopérative comme solution de rechange viable. Elle permet aux gens du milieu de se prendre en mains et de se doter de services adaptés à leurs besoins. C’est le cas, entre autres, des coopératives de services à domicile ou encore des coopératives de santé. Selon moi, il serait plus facile, sur le plan philosophique, de faire accepter l’idée de privatisation en proposant des avenues comme celles-là.


Spontanément, lorsque vous pensez à la Coopérative fédérée de Québec, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit?

Alban D’Amours : La Coopérative fédérée est une des plus belles coopératives au Québec. Elle a une grande responsabilité comme modèle de coopérative engagée dans la transformation et, dans le contexte difficile actuel, elle doit faire la démonstration qu’elle demeure un outil privilégié pour assurer le développement de nos entreprises agricoles. J’estime qu’elle a encore un bel avenir, mais il faut qu’elle tienne à la formule coopérative, sinon elle va disparaître.


* Les auteurs sont respectivement journaliste et secrétaire général à la Coopérative fédérée de Québec.




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