Citadelle, leader mondial de la production de sirop d’érable, amorce la plus vaste réflexion de ses 80 ans d’existence. Fondée le 2 mai 1925, la coopérative de Plessisville fait face à de nombreux défis : concurrence sur les marchés, développement de l’entreprise dans le contexte d’une agence de vente, relation avec ses sociétaires, etc. Citadelle est à la croisée des chemins. Comment entend-t-elle, alors, se positionner dans un marché toujours plus compétitif? Le président et le directeur général de la coopérative de producteurs de sirop d’érable nous font part de leurs réflexions.



Le Coopérateur agricole :
Brossez-nous d’abord un bref portrait de Citadelle.

Luc Lussier :
Avec un chiffre d’affaires de 48 millions $, Citadelle demeure la première entreprise de transformation et de commercialisation des produits de l’érable au monde. En plus du sirop, notre principal produit, nous commercialisons des beurres, du sucre et des tires d’érable. Nous avons aussi développé une multitude de produits destinés à la transformation, tels que des sirops épicés pour la production des viandes, des sirops alcoolisés, des sirops aux fruits, des beurres d’érable aromatisés à diverses saveurs ainsi que des produits pour l’industrie du tabac. Bref, nous développons constamment. Près de 55 % de nos ventes sont réalisées sur le marché nord-américain, surtout aux États-Unis. Bien entendu, Citadelle est largement positionnée dans toutes les grandes chaînes québécoises de même que dans l’Ouest canadien, où il n’y a pas de producteurs.

Plus de 90 % de notre production est exportée dans environ 35 pays. Nos principaux marchés sont la France, l’Allemagne, l’Angleterre, le Danemark, la Suisse et l’Italie. Nous exportons aussi au Japon, où 85 % des achats de sirop sont comblés par Citadelle, ainsi qu’en Corée, en Chine, en Thaïlande, à Singapour, en Australie et en Nouvelle-Zélande.


La concurrence est-elle vive?

Luc Lussier :
Très. Et particulièrement sur le marché américain. C’est un marché très fermé où il n’y a que trois ou quatre entreprises du calibre de Citadelle en mesure de se livrer bataille pour s’approprier l’espace-tablette des grandes chaînes. Il s’agit d’entreprises américaines ou encore d’entreprises québécoises dont les produits sont distribués par des Américains. Certaines d’entre elles coupent ici et là pour réduire les prix, et pas toujours de belle façon. Des produits défectueux ou incorrectement classés sont régulièrement mis en marché. L’agence de vente nous concurrence aussi sur les marchés étrangers, car elle permet à un importateur – japonais, par exemple – de lui acheter du sirop en vrac au même prix qu’elle le vend à un transformateur québécois. Cette concurrence, de plus en plus forte, ne crée pas de nouveaux marchés et fait baisser les prix du sirop d’érable. On se bat actuellement pour que la Régie des marchés agricoles et alimentaires du Québec mette fin à cette pratique. Il est vrai que le marché est très concurrentiel et qu’il est actuellement engorgé d’un surplus de quelque 43 millions de livres de sirop. Les commerçants mondiaux de sirop d’érable le savent. Ils font des offres à rabais et n’ont que faire des prix décrétés par une quelconque régie de mise en marché.


Expliquez-nous brièvement comment fonctionne la mise en marché du sirop d’érable au Québec.

Luc Lussier :
Jusqu’en 2001, Citadelle a toujours transigé directement avec ses sociétaires. On recevait leur sirop puis, on le mettait en marché. En 2002, à la demande de la Fédération des producteurs acéricoles du Québec, une agence de vente a été mise en place par la Régie des marchés pour centraliser la production en vrac des 7 200 producteurs de sirop d’érable du Québec incluant ceux des coopératives. Dans ce nouveau contexte, les transformateurs paient la Fédération qui, à son tour, paie les producteurs et, au besoin, gère les surplus.

René Arès :Le lien d’usage avec nos sociétaires a donc été rompu. En achetant le sirop de la Fédération, il n’y a plus de contrat entre la coopérative et ses sociétaires. Même si on a réussi à obtenir le sirop de nos membres, ça ne remplace pas le modèle coopératif. En somme, on ne transige plus réellement avec nos membres, on ne fait que leur fournir des barils. On devient donc un commerçant de sirop comme les autres. C’est d’ailleurs pour cette raison que nous n’acceptons plus de sociétaires. Sur quelles bases pourrait-on aujourd’hui les accueillir? Les nouveaux adhérents ne feront que diluer les trop-perçus qui seront versés.

Une coopérative ne se bâtit pas comme ça. Cette situation fait en sorte que, depuis 2001, notre nombre de membres, actuellement près de 2 300, diminue chaque année. En 2001, on se bousculait à nos portes pour devenir membre. En 2004, aucun producteur n’a formulé de demande pour adhérer à Citadelle.


Comment cette situation a-t-elle été imposée?


Luc Lussier :

Au début des années 2000, l’industrie a enregistré une production record de près de 90 millions de livres de sirop d’érable et s’est retrouvée, par le fait même, avec un important surplus qu’elle a toujours du mal à mettre en marché. Cette situation a semé la grogne chez les acériculteurs aux prises avec une production dont ils ne pouvaient se départir. La Fédération s’est alors targuée de pouvoir gérer ces surplus par l’entremise d’une agence de vente centralisée, à laquelle la Régie des marchés a donné sa bénédiction pour la récolte de 2002, dans le but de tenter d’équilibrer l’offre et la demande. En bout de ligne, ça signifie purement et simplement que nos membres se sont fait extorquer leur marché par d’autres producteurs qui n’étaient pas membres de la coopérative. Une bonne partie de l’argent que Citadelle verse à la Fédération en paiement du sirop sert à rétribuer des producteurs non-membres. Je ne nie pas que nous avons enregistré des surplus certaines années, mais chaque fois on a su les gérer. En coopérative, on est capable de faire face à ça. Malgré la venue de l’agence de vente, l’industrie est encore aux prises avec un inventaire de plus de 40 millions de livres de sirop, soit le double de ce qu’il était avant sa mise en place. L’agence de vente n’a donc pas réglé les problèmes. On parle bien d’un système de contingentement, ce qui n’est pas facile dans ce type de production.


Qu’en pensent vos sociétaires?

René Arès :
Nos sociétaires nous ont confié un mandat très clair : demander par voie légale de faire valoir l’article 2 de la Loi sur la mise en marché des produits agricoles, qui permettrait à Citadelle de se soustraire de l’agence de vente. [Cet article stipule que cette loi « ne doit pas être interprétée comme un moyen de concurrencer l’organisation coopérative qui met en marché des produits agricoles ni de gêner l’action du coopératisme ».]

La Régie a décidé qu’on embarquait tous dans le même bateau, mais Citadelle veut fonctionner de façon distincte. Tant que la Fédération concurrencera Citadelle à la fois sur le plan commercial et associatif, on va avoir des problèmes. Elle devra accepter de jouer son rôle et nous laisser jouer le nôtre.


L’avenir du statut de Citadelle est-il compromis?

René Arès :
Dans tous les cas où des agences de vente ont été mises sur pied, et pas seulement ici, la situation des coopératives a été remise en question. Les agences de vente rompent le lien d’usage, l’élément majeur des coopératives. Lorsque ce lien est rompu, les membres se désintéressent de leur coopérative. Certains se questionnent même si, dans la situation actuelle des choses, il ne serait pas préférable de répartir le pouvoir exercé au sein de la coopérative en fonction du capital qu’on y possède plutôt qu’en fonction du traditionnel principe, un membre un vote. Cela dit, une forte majorité des membres souhaitent que Citadelle demeure une coopérative.

Le mandat est très clair.


Changement de propos. Citadelle remporte régulièrement des prix pour la qualité de ses produits, les consommateurs en sont-ils informés? Comment les produits de la coopérative se démarquent-ils des autres produits sur le marché?

Luc Lussier :
Citadelle a décidé de miser sur son image de marque. Nos pratiques sont irréprochables. Je ne peux pas en dire autant de certains concurrents qui jouent sur le grade et la qualité du produit afin de pouvoir l’offrir jusqu’à 30 % moins cher. Certains procédés, tout à fait légaux en dehors du Québec et du Vermont, permettent par exemple de faire du sirop A à
partir de sirop D. Aussi, quand un produit est emballé à l’étranger, on n’a aucun contrôle sur ce qui se fait. Il peut être mélangé avec du sucre de canne ou de betterave. C’est le danger qui mine la crédibilité de l’industrie. Malheureusement, le consommateur n’a que peu d’assurance quant à la qualité du produit qu’il achète. Dans les années 1990, l’industrie avait mis sur pied le programme Pur érable qui, à l’aide d’un logo, certifiait la qualité du produit. Le programme a fait son chemin auprès des transformateurs et des réseaux de distribution. Nous en étions à la phase consommateur quand, au début des années 2000, tout a été stoppé quand la Fédération a changé ces objectifs de collaboration avec les transformateurs. Ceci dit, les usines de Citadelle sont certifiées HACCP, Pur Érable et ISO. Notre technologie d’entreposage, unique au monde, nous permet d’avoir une qualité et un goût toujours conformes. Pour faire valoir la qualité d’un produit auprès du consommateur, il ne reste que la marque, le branding. Nos produits Citadelle, Camp, O’Canada, Canada Gold, Tradition, St-Godard et les Délices de l’érable remportent en effet plusieurs prix et cela apparaît sur l’étiquette de nos produits.

Je suis convaincu que les consommateurs sont sensibles à ça.


Comment se porte le réseau des bistros-boutiques?

Luc Lussier :
L’essor des bistros-boutiques est plus long que prévu, mais notre objectif demeure de mettre sur pied trois ou quatre magasins corporatifs pour bien roder notre système de fabrication et de distribution, puis de développer par la suite un réseau d’une centaine de franchises. Il ne faut pas oublier que tout cela se fait avec l’argent propre de la coopérative et que chaque place d’affaires coûte 300 000 $. Les bistros de Vancouver et du Vieux-Montréal se portent bien et nous sommes actuellement en recherche de site. Ce réseau aura un effet bénéfique non seulement pour Citadelle, mais pour l’industrie de l’érable dans son ensemble. C’est un véhicule publicitaire beaucoup plus efficace qu’une bouteille de sirop sur la tablette de l’épicerie. Tous les produits qu’on y retrouve ont été développés par Citadelle, notamment à partir de notre petite usine de production de pâtisseries. Puisqu’on ne pouvait ouvrir des bistros pour n’y offrir que du sirop, on fait beaucoup de recherche de façon à proposer des produits attrayants qui intéresseront les consommateurs. Cela dit, notre recherche ne se limite pas qu’aux produits offerts dans les bistros-boutiques. Avec Shady Maple Farm Ltd., notre partenaire commercial, on vient de mettre au point un sirop épais et une tire qui se conservent à la température de la pièce sans se cristalliser, de même qu’un beurre d’érable qui demeure toujours homogène.


Quel est le principal enjeu auquel devra faire face Citadelle au cours des prochaines années?

René Arès :
La capitalisation. De toute évidence, la problématique n’a pas été comprise par la Régie, car elle exige que nous achetions notre matière première un an à l’avance. Aucune organisation ne peut se permettre ça. Le capital des membres servait autrefois uniquement pour des acquisitions. Aujourd’hui, la grande partie de notre capital sert à acheter le sirop. De l’argent qui sert l’ensemble de l’industrie et non plus seulement les membres.

On ne distribue presque plus de ristournes, car tout est réinjecté en capital privilégié de manière à conserver les liquidités nécessaires pour acheter le sirop. Cette pression est énorme. S’il y avait une belle acquisition à faire, nous n’aurions pas l’argent nécessaire. Il ne nous reste que les emprunts. Les surplus de sirop créent aussi beaucoup d’insécurité dans le milieu de l’érable. Malgré tout, Citadelle fait preuve de leadership et ne se campe pas en position d’attente. Aux chapitres des communications, des certifications, des bonnes pratiques manufacturières et du développement des marchés nous sommes bien positionnés. Nous sommes freinés par des éléments extérieurs qui, s’ils sont éliminés, permettront un développement sans précédent de la coopérative.


Quatre-vingts ans en 2005. Peu d’entreprises peuvent se targuer d’avoir atteint cet âge vénérable. Comment entendez-vous souligner cet anniversaire?

René Arès :
On espère franchir ce cap avec force, avec fierté et en coopération.




Retour



Copyright © 2014 La Coop fédérée | Tous droits réservés