Durant les 40 dernières années, Réal et Odette Laflamme ont développé une entreprise agricole de grande envergure à Sainte-Rosalie. Au moment d’y intégrer leurs fils Éric et Mathieu, ils ont mis en place un système de coaching de gestion dans le but de réussir pleinement le transfert de la propriété et du processus de décision.



L’entreprise Roflamme cultive 685 hectares principalement en maïs, de même qu’en soya, orge et blé de semence et légumes de conserverie : près de 550 hectares appartiennent à la ferme, alors que 135 sont loués. Un troupeau de 85 laitières permet de répondre à un quota de 83 kilos par jour et ses marges. Deux employés à plein temps et deux à temps partiel secondent les quatre propriétaires. Cette entreprise florissante, Réal et Odette Laflamme ont commencé il y a sept ans à la transmettre à leurs deux fils qui détiennent déjà 30 % des parts chacun. Ces derniers ont tous deux une formation agricole, ont effectué des stages en dehors de l’entreprise familiale et sont intégrés à la ferme depuis leur jeune âge.

Éric, 28 ans, est responsable des champs et de la machinerie. Il assume les décisions qui concernent son domaine de responsabilité. Il a déjà une petite fille et affirme que sa priorité est sa famille, qui s’agrandira bientôt. Il souhaite apporter des améliorations à l’entreprise sans toutefois poursuivre le rythme de croissance qu’ont suivi ses parents.

« Je ne suis pas un décideur autour de la table du conseil, mais un souleveur de questions qui aident à prévoir les retombées des projets. » Gilles Cardinal

Mathieu, 26 ans, est responsable du troupeau et de tout ce qui a trait à la production laitière. Il agit comme animateur d’Agropur. Il aimerait faire l’élevage de ses sujets de remplacement, mais préfère poursuivre les choix actuels de la ferme en achetant ceux-ci et en se concentrant sur la production laitière.

Les deux frères vivent chacun dans l’une des trois maisons de la ferme avec leurs conjointes qui travaillent en dehors de l’entreprise. Un bureau a été aménagé entre les deux maisons afin que les affaires de l’entreprise n’interfèrent pas dans la vie privée des deux couples. Réal et Odette vivent maintenant à Saint-Hyacinthe et ont organisé le bureau afin qu’il soit pour eux un véritable pied-à-terre au sein de l’entreprise.

Ils y ont tout ce qu’il faut pour faire leur travail de comptabilité et de gestion, recevoir des fournisseurs, mais aussi pour y casser la croûte, prendre une douche, etc. Ils ont laissé tout le travail de production aux fils et aux employés.

L’entreprise est dirigée par un conseil d’administration formé des quatre propriétaires, auquel ils ont adjoint un conseiller non propriétaire. Cette pratique, peu utilisée par les entreprises agricoles, mérite d’être présentée, car elle comporte des avantages tant sur le plan de la gestion que sur celui de la communication et de la formation.


« On a appris à parler »
« Depuis la formation de notre compagnie avec les garçons, les décisions se prenaient lors de réunions informelles, explique Réal. Parfois l’un ou l’autre n’était pas trop informé.

Ça créait des frustrations. Odette trouvait que la communication n’était pas trop bonne. En fait, elle devait en assurer une bonne partie. Il m’est venu l’idée d’ajouter à notre groupe une personne de l’extérieur qui pourrait participer à nos conseils d’administration et y agir comme conseiller. En discutant avec Odette, nous avons pensé à Gilles Cardinal qui venait de prendre sa retraite, après avoir assuré la direction générale de Comax. Je l’avais côtoyé comme président de Comax et je savais que son expérience et ses connaissances pourraient nous être utiles. C’est quelqu’un qui est capable d’écouter chacun de nous et il nous semblait qu’il pouvait jouer un rôle positif auprès des garçons. Je lui ai demandé de nous aider à améliorer l’efficacité du fonctionnement de notre conseil d’administration et de répondre aux demandes d’aide-conseil de chacun de nous quatre. »

« J’ai été étonné de cette demande que j’ai acceptée surtout par amitié, précise Gilles Cardinal. Je connaissais la famille et je savais la communication assez ouverte pour que l’on puisse aborder des sujets même difficiles. Je connaissais suffisamment les jeunes pour savoir qu’ils étaient très sérieux et dévoués à l’entreprise. Je me demandais cependant comment ils verraient ma participation. Tous les deux ont été très ouverts à ma présence. C’est un rôle que je n’avais pas prévu, mais qui me plaît beaucoup. Je vais l’assumer aussi longtemps que ce sera utile, car j’ai du plaisir à le faire. C’est l’occasion de transmettre mon expérience. »

« En fait, poursuit Gilles Cardinal, je ne suis pas un décideur autour de la table du conseil, mais un souleveur de questions qui aident à prévoir les retombées des projets, par exemple. Les retombées les plus difficiles à circonscrire ne sont pas les retombées économiques, mais plutôt celles qui affecteront les personnes. Je ne veux pas passer les messages entre les personnes, parce que l’effet de ces interventions ne serait pas durable, mais plutôt les aider à communiquer entre elles. Lorsque je remarque une réaction, une frustration non dite, j’essaie de la faire s’exprimer. »

Depuis son arrivée, Gilles Cardinal dresse l’ordre du jour des réunions du conseil d’administration en invitant chacun à lui faire parvenir les sujets à inscrire. Il demande à chacun de préparer une présentation sur les points qui relèvent de sa responsabilité. Il peut s’agir de l’évolution des quotas, de la vente de grains, d’un projet particulier, de l’analyse des états financiers, d’un problème de gestion des ressources humaines, etc. Après la réunion, il rédige le procès-verbal et envoie à chacun les suivis à mettre en œuvre. Ensuite, il répond aux demandes particulières de chacun.

Tous s’accordent pour dire que l’arrivée d’un conseiller extérieur a donné plus de discipline aux réunions du conseil d’administration, que celles-ci sont mieux préparées et que les projets aboutissent plus vite. Tous parlent aussi de l’amélioration de la communication et de l’harmonie qui s’est créée depuis l’arrivée de Gilles.

Il y a des choses dont personne ne parlait, mais qui turlupinaient tout le monde. « On a appris à parler », affirment-ils tous.


À chacun ses défis
« Réal nous voit comme ses gars, Gilles, comme des partenaires, explique Éric. Avant, je parlais rapidement de ce que je faisais, mais maintenant, je dois préparer un compte-rendu avant les semences et un autre à la fin de la saison pour ensuite les présenter au conseil.

Ça m’oblige à clarifier mes idées. Si j’ai une préoccupation ou une difficulté, j’appelle Gilles et nous allons dîner ensemble. C’est utile pour vérifier mes choix. Dans la gestion du personnel, c’est précieux de pouvoir bénéficier d’un avis extérieur. »

« Parfois, entre frères, on se parle sans mesurer l’effet de nos paroles, note Mathieu. Quand il y a quelqu’un de l’extérieur, on fait plus attention et ça améliore la communication. Il y a plus de respect. Nos réunions sont beaucoup plus professionnelles maintenant. On est tous au courant de ce qui se passe. Quand on sort de là, nous sommes motivés. Je voulais intéresser les autres à la certification HACCP, je leur en parlais souvent et ça ne donnait jamais rien. Mais avec notre nouvelle façon de fonctionner, j’ai eu l’occasion de proposer un
projet clair au conseil et il s’est réalisé. À chaque réunion, je devais faire le point sur l’évolution du projet, comme je dois aussi rendre compte de l’évolution des quotas, du nombre de vaches à acheter, des réunions auxquelles j’ai participé, etc. »

Odette a remarqué un grand changement dans la communication et la satisfaction de tous. Selon Gilles, elle est celle qui observe et porte attention aux besoins de chacun. « Ici, la réussite, c’est Réal, dit-elle. C’est difficile de ne pas lui donner raison. C’est plus difficile pour les garçons de prendre leur place et il faut qu’ils le fassent. Les garçons ne discutaient pas beaucoup entre eux, et lorsqu’on ne sera plus là, il faudra qu’ils aient appris à le faire. »

Pour Réal, le défi est différent et la participation d’un conseiller extérieur lui est utile aussi. Il s’agit pour lui d’apprendre à se retirer des décisions, ce qu’il veut avoir complété dans trois ans. Étant donné qu’il est l’artisan de cette entreprise qu’il a construite à partir de très peu et qu’il ne manque pas de leadership et d’initiative, il lui est difficile de lâcher la bride! « J’ai d’autres fermes que celle-ci à administrer. J’ai toutes sortes d’autres responsabilités. Je veux aussi faire autre chose que travailler, alors à un moment donné je me suis dit « Laflamme, il faut que tu meures! » Il faut mourir à tout. Des deuils, on doit en faire tout au long de sa vie. Actuellement, je réussis à mourir heureux, explique-t-il en riant. J’attends qu’ils viennent me demander, je ne vais plus faire les choses à leur place. Si je n’ai pas confiance en mes gars alors qu’ils sont dans la force de l’âge, je n’aurai jamais confiance. Je leur ai dit de ne plus me parler des petites erreurs. J’aime mieux ne pas le savoir. Je ne veux connaître que les gros problèmes. Dans ces cas, je peux encore être utile. D’ailleurs, en ce qui concerne la conduite du troupeau et des champs, je trouve qu’Éric et Mathieu maîtrisent bien leur profession. Nous avons une ferme diversifiée. Normalement, si on fait les bonnes choses, les résultats suivent. Ce qui leur reste à apprendre, c’est la gestion, les marchés, la communication.

Je considère que le conseil d’administration constitue une université pour eux. Gilles y est un bon professeur de plus. D’ailleurs, il n’y a pas qu’eux qui apprennent. Récemment, j’ai eu à prendre une décision importante. Nous en avons discuté au CA et mes garçons ont été de très bon conseil. »

Chacun affirme apprécier les réunions du conseil d’administration, qui se déroulent en dehors de la ferme et sont suivies ou précédées d’un repas. Elles semblent constituer non pas une tâche de plus, mais un moment agréable que les participants ont hâte de vivre. Ces rencontres donnent à chacun une vision globale de l’entreprise et développent le climat de confiance. Le fait qu’elles soient mieux structurées permet à chacun de s’exprimer jusqu’au bout et de prendre de l’assurance.

Gilles complète son rôle en proposant des lectures et des formations que les deux jeunes agriculteurs suivent chaque année. Parfois, il arrive que l’un ou l’autre lui demande une rencontre qui se déroule la plupart du temps lors d’un repas. « Je ne suis pas là pour trouver des solutions, mais pour les aider à les chercher, précise Gilles. Pour cela, il faut pouvoir exprimer le problème, l’analyser, le regarder sous tous ses angles et être écouté. »
« Nous fonctionnons ainsi depuis presque deux ans. À court terme, on a vu de bons résultats. À long terme, je crois que ce sera excellent!, disent Réal et Odette. C’est rassurant pour nous. Nous étions ensemble pour créer cette entreprise et il nous semble important qu’Éric et Mathieu soient ensemble aussi pour continuer. On veut préparer leur avenir. L’ajout d’un conseiller et son rôle de coach nous semblent une manière de bien semer. La récolte devrait suivre! »


Former la relève
La méthode choisie par la ferme Roflamme pour compléter la formation de ses futurs gestionnaires semble particulièrement appropriée. Après avoir acquis les connaissances techniques nécessaires pour mener une entreprise agricole, ce sont surtout des habiletés relationnelles et des attitudes pour faire face aux responsabilités qu’il faut acquérir. Pour tous, il est plus long, difficile et subtil d’apprendre à négocier, diriger du personnel, prendre des décisions avec d’autres, jauger les avantages et inconvénients d’une décision, développer une vision d’avenir qu’à assimiler de nouvelles données techniques. Les habiletés et les attitudes qui caractérisent un bon dirigeant d’entreprise s’acquièrent dans l’action, en côtoyant des gens qui possèdent ce savoir-faire, en testant ses idées et ses projets et en prenant progressivement des responsabilités plus grandes. Même si Odette et Réal sont des mentors pour leurs fils, il n’est pas inutile d’en ajouter un autre. Ne serait-ce que parce que les enfants ont toujours le désir et le devoir de se distinguer de leurs parents. Aussi, il est très généreux de la part de parents de partager ainsi leur rôle avec quelqu’un qu’ils estiment eux-mêmes pour donner encore plus de chances de réussite à leurs enfants.

Certains craignent qu’en intégrant une personne de l’extérieur, celle-ci en vienne à prendre des décisions à la place des propriétaires. Dans ce cas, en effet, les inconvénients prévaudraient sur les avantages. Les décisions relèvent des propriétaires : ce sont eux qui en subiront les conséquences. Un conseiller qui voudrait participer aux décisions ne serait pas la bonne personne à choisir pour un tel rôle. Si, à la ferme Roflamme, le rôle de Gilles Cardinal est si apprécié, c’est qu’il aide les partenaires à prendre des décisions ensemble, met en place les conditions pour que chacun puisse s’exprimer et appuie chacun afin que tous jouent leur rôle de façon efficace. Le choix d’une telle personne est donc stratégique. Tous les propriétaires doivent lui faire confiance et elle doit préserver son lien de confiance avec tous. Le coût d’une telle pratique n’est pas élevé si l’on tient compte de toutes les erreurs qu’elle peut éviter, de l’efficacité qui s’ajoute, des connaissances qui sont transmises dans le quotidien et du bien-être de chacun lorsque les communications sont fluides.

Les dirigeants des entreprises agricoles d’aujourd’hui et de demain doivent manifester de grandes qualités de leader. Dans un essai très pertinent faisant le point sur les pratiques des bons leaders, deux grands spécialistes présentent les pratiques communes à tous les bons leaders :
-Rechercher des défis et expérimenter afin de s’améliorer;
-Inspirer une vision à partager;
-Inciter les autres à collaborer en appuyant ses collaborateurs;
-Tracer la voie par l’exemple et la réussite;
-Encourager les collaborateurs par la reconnaissance.

Ces capacités se développent lentement et ne peuvent s’apprendre uniquement dans les institutions de formation. La famille est certes un lieu privilégié pour ces apprentissages. Arrivée à un certain niveau, celle-ci a besoin d’apports extérieurs. Odette et Réal Laflamme possèdent suffisamment ces compétences pour les partager avec leurs fils. En joignant à leur équipe un gestionnaire à l’expérience complémentaire à la leur, ils ont monté d’un cran la formation de leader de ceux qui continueront leur œuvre.


* L’auteure est consultante en communication et développement des organisations.




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