Pour remettre une coopérative sur pied, il faut de la volonté, du savoir-faire et une bonne dose de courage. Mais il faut aussi l’appui des sociétaires et des employés. Nutrinor en a relevé le défi. Dans son positionnement d’affaires, l’entreprise mise sur ses forces régionales et la création de produits différenciés pour faire face à la mondialisation.



En 2001, avec la venue de Sylvain Martel à la présidence, et de Yves Girard à la direction générale, la coopérative du Saguenay–Lac-Saint-Jean connaît un tournant majeur. L’objectif se résume alors à retrouver la rentabilité, car le bilan de l’entreprise est, selon les dirigeants, catastrophique.

Respectivement âgés de 39 et 36 ans au moment de leur entrée en poste, les deux hommes reçoivent d’abord un accueil divisé parmi les membres. Certains les jugent trop jeunes pour s’attaquer aux sérieux problèmes que vit la coopérative depuis plusieurs années. Avec 250 millions de chiffres d’affaires, de multiples secteurs d’activités et des pertes accumulées de 12 millions $ sur 2 ans, la tâche semble trop ardue. On les voit déjà s’y casser les dents. Mais la volonté de remettre l’entreprise à flot refait surface. La vaste majorité des 1200 sociétaires leur accordent leur entière confiance.
 
Sylvain Martel, président de Nutrinor et
Yves Girard, directeur général.

Ils ont plus que hâte que la grande Nutrinor redore son blason et retrouve le chemin de la prospérité. Les deux hommes,tous deux natifs de la région, se mettent à la tâche. Le nouveau millénaire allait débuter sous le signe de l’innovation.

Un important plan stratégique de redressement est alors déposé au conseil puis mis en branle dès 2002. Le plan d’action comporte plusieurs points : accroître l’efficacité des opérations dans tous les secteurs, changer la culture de l’entreprise en misant sur la créativité des employés, favoriser la synergie au travail en éliminant l’isolement en silos, puis se départir des secteurs qui ne sont plus porteurs. Les résultats ont porté fruit.

Le Coopérateur agricole Brièvement, comment avez-vous amorcé le redressement de l’entreprise?

Sylvain Martel Des décisions radicales ont dû être prises en commençant par des changements à l’équipe de direction. Trois secteurs d’activités, soit les garages, la trituration de canola que nous avions lancée conjointement avec Unicoop et l’entreprise de distribution de planchers Bois Francs du Lac ont dû être sacrifiés. Il fallait absolument cesser de s’éparpiller, se recentrer sur nos forces et revoir notre philosophie de gestion. Les décisions prises ont permis à Nutrinor de demeurer dans le marché. Le redressement de l’entreprise est à peu près complété, mais il reste beaucoup à faire. Il nous faut maintenant un bilan solide dans tous les secteurs. Ainsi, nous pourrons maintenir des investissements qui permettront de développer de nouvelles filières de produits en lien avec notre mission.

C. A.
La laiterie est un des piliers de Nutrinor, comment s’est-elle développée au cours des dernières années?
S. M.
Les cinq dernières années ont été déterminantes. Des investissements massifs ont été consentis pour remettre les installations de la laiterie à niveau. Ç’a été d’ailleurs tout un défi d’investir pour améliorer l’efficacité et le rendement des installations, afin de conserver notre laiterie et demeurer un joueur majeur en région, tout en redressant le bilan de l’entreprise.
 
C. A.
Quelle place occupez-vous dans le marché?
S. M.
La laiterie détient 70 % du marché régional. Malgré la concurrence très vive que déploient nos concurrents, Natrel notamment, on sait tirer notre épingle du jeu. Nutrinor est une marque très forte en région. Elle est synonyme de qualité, de solidarité et de retombées économiques. C’est aussi une question de culture et la population l’appuie largement. Nous lui en sommes d’ailleurs très reconnaissants.
 
C. A.
Vos investissements ont-ils débouché sur la création de nouveaux produits?
S. M.
Absolument. Grâce à la grande créativité des employés, l’entreprise a lancé de nouvelles gammes de produits, dont un breuvage laitier, sous la marque Additio, qui contient à la fois des probiotiques et des prébiotiques, une combinaison tout à fait novatrice dans le marché. Nous continuons à investir dans la recherche et le développement dans ce secteur d’activité.
 
C. A.
Agropur a approché les coopératives laitières canadiennes afin d’en unir toutes les forces à l’échelle du pays; comment avez-vous réagi à cette offre?
S. M.
Il faut remettre les pendules à l’heure. Entre le discours et ce qui se passe dans le champ, il y a un monde. À la suite d’une première tentative d’association de leur part en 2002, à laquelle il n’y a pas eu de suite, nous les avons approchés à notre tour il y a bientôt deux ans, et ce, à la demande de nos membres. Le résultat s’est soldé par la vente, à Agropur, de nos activités de distribution de lait dans l’Outaouais, en décembre dernier. Il n’y a eu, depuis, aucune autre discussion à ce chapitre. Il faut savoir qu’il se produit 160 millions de litres de lait en région. Mais seulement 60 millions sont transformés localement, dont 25 millions par Nutrinor. Ce que nous souhaitons, c’est cesser de se concurrencer, faire front commun et collaborer à développer le marché afin que chacun y trouve son compte.
 
C. A.
La meunerie est aussi au cœur de vos activités. Où en êtes-vous avec l’optimisation de ce secteur, un processus qu’a lancé La Coop fédérée?
S. M.
L’optimisation des meuneries est un projet très important pour la région. Il y aurait donc des gains évidents à travailler avec les deux autres coopératives régionales, soit La Coop des deux rives et Grains d’Or. Des ententes, à la satisfaction de tous, mèneraient à une meilleure qualité des moulées ainsi qu’à une plus grande efficacité des activités de distribution des produits dans toute la région. Dans ce contexte, qui nous démarquerait de la concurrence, les sociétaires des trois coopératives paieraient leurs intrants moins chers. Nous ne souhaitons pas qu’il n’y ait plus qu’une seule coopérative. Dans ce processus, l’identité de chacun doit être respectée. Nous voulons resserrer les liens avec le réseau coop. Et se servir de la très grande force qu’il représente afin d’offrir à nos sociétaires tous les outils qui leur permettront de développer leur ferme
 
C. A.
Vous avez mis sur pied une filière porcine en 2001. Comment se positionne-t-elle aujourd’hui?
S. M.
Les débuts ont été houleux en raison de la conjoncture difficile qui sévissait. Mais nous sommes allés chercher l’expertise nécessaire pour développer un solide réseau. Nutrinor possède aujourd’hui une maternité et des pouponnières. Des sociétaires possèdent quatre engraissements. Grâce à son éloignement des grands bassins de production en province, notre filière de production de porcs coop à 100 % a été épargnée par le circovirus. Elle affiche un statut sanitaire exemplaire. Et la productivité des troupeaux est parmi les meilleures au Québec. Enfin, l’orge, produite en grande quantité dans la région, est largement utilisée dans l’alimentation des porcs, mais la plus-value qui en découle n’est pas encore valorisée. C’est une avenue à explorer.
 
C. A.
La filière des biocarburants fait-elle partie de votre axe de développement?
S. M.
Tout à fait. Avec nos stations Sonic nous distribuons déjà approximativement 2 millions de litres d’essence éthanol annuellement depuis 15 ans. Nous avons un projet de développement d’une usine de production de biodiesel. Nous sommes récemment allés en Suède pour y étudier certaines façons de faire, notamment en ce qui a trait à l’utilisation d’huiles alimentaires usées. La situation avance à grands pas. Nous bénéficions à cet égard de l’aide financière du Conseil du développement de l’agriculture du Québec et d’Agriculture Canada.
 
C. A.
Y a-t-il d’autres filières que vous souhaiteriez développer?
S. M.
Bien que nous n’en soyons encore qu’au stade de la recherche, nous envisageons de tirer profit du créneau d’agriculture nordique que la région du Saguenay–Lac-Saint-Jean est à développer. Des études auraient démontré que les grains, les fruits et légumes et même le lait produit dans la région du Saguenay–Lac-Saint-Jean pourraient avoir, en raison du climat, des propriétés différentes, nouvelles. Ce serait un excellent outil pour faire face à la mondialisation, car nul ne pourrait alors nous copier et nous concurrencer. Ces filières de produits régionaux exclusifs nous permettraient d’élaborer des cahiers des charges et des réseaux de distribution régionaux ou d’exportation.
 
C. A.
Votre plan d’affaires met l’accent sur la synergie entre les secteurs. Comment cela s’est-il orchestré?
 
S. M.
La quincaillerie et le propane sont des secteurs où la synergie a pris forme. Par exemple, des foyers et chauffe piscines au propane sont maintenant en vente dans les quincailleries de Nutrinor, une situation unique au réseau coop. Du côté des matériaux de construction, on enregistre aussi une croissance importante.
 

Nous avons mis sur pied, à Mistissini, en avril dernier, en collaboration avec la communauté crie, une toute nouvelle quincaillerie, R&D Eenou Lumber, sous la bannière Unimat. Cette communauté de 4000 habitants est prospère et bien organisée. La succursale nous permettra de l’approvisionner en matériaux et produits de quincaillerie. Nous serons également des fournisseurs des travaux de construction du projet hydro-électrique Eastmain réalisés par les entrepreneurs cris. Enfin, autre exemple de synergie, par l’entremise de notre réseau de distribution de lait, on commercialise les œufs produits au sein de notre filière avicole et l’eau de notre source.
 
C. A.
Parlant d’eau, comment entrevoyez-vous le développement de votre source?
S. M.
Notre marché local est en pleine expansion. Notre positionnement mise sur la très grande qualité et le caractère unique de la source, car c’est une eau d’esker. C’est-à-dire qu’elle est issue d’une formation géologique fluvio-glaciaire qui lui confère une très grande pureté. Le débit de cette source s’élève à plus d’un milliard de litres annuellement et nous n’en extrayons que cinq millions de litres. Notre nouvelle image, lancée sous le thème de la pureté, qui comprend entre autres un nouveau format de bouteille, est soutenue par une pub télé.
 
C. A.
Vous rivalisez avec des entreprises multinationales qui disposent d’énormes moyens financiers.
S. M.
Il n’existe que deux sources de type esker au Québec, mais la nôtre est la seule qui est de propriété entièrement québécoise et, de surcroît, coopérative. Il y a aussi quelques autres sources traditionnelles de propriété québécoise. Mais à ce jour, 90 % des sources d’eau au Québec appartiennent à des multinationales hors Québec. Pepsi, qui distribue Aquafina et Coke, qui met en marché Dasani, misent sur leurs puissants réseaux de distribution. Leur eau provient habituellement de réseaux d’aqueducs publics. De l’eau du robinet, ni plus, ni moins. C’est un marché de commodités où la rentabilité est mince. Mais les consommateurs québécois sont de plus en plus informés et ils se tournent davantage vers le type de produits naturels que nous offrons. On espère seulement que le gouvernement ne taxera pas nos sources d’eau sans le faire pour les produits d’importations. Ce serait la fin de nos intérêts dans ce secteur et ça laisserait le champ libre aux multinationales de nous envahir avec leurs produits.
 
C. A.
L’eau est un enjeu national. Iriez-vous, à la limite, jusqu’à vendre votre source?
S. M.
Nutrinor n’a pas le mandat d’être le gardien des ressources naturelles de la région. Il faut se questionner sur la place qu’occupe l’exploitation d’une source d’eau dans le noyau de nos activités. Est-ce que cela fait partie de notre plan d’affaires? Pour le moment, oui.
 
C. A.
Dans votre plan d’action, vous précisez que la créativité de vos employés est un des facteurs clés de votre réussite.
S. M.
Absolument. Ils ont bien saisi les enjeux de l’entreprise et ils ont été d’un soutien indéfectible. On a adopté beaucoup de leurs idées pour améliorer les opérations de la coopérative.
 
C. A.
Vos prévisions financières ont été atteintes. L’avenir s’annonce bien.
S. M.
Le positionnement de Nutrinor pour la prochaine décennie sera encore plus important que ce que nous avons réalisé au cours des cinq dernières années. Nous validons notre stratégie d’affaires à chaque rencontre du conseil d’administration. L’année dernière, nous avons convenu de réduire de 13 à 9 le nombre de membres qui siègent au conseil de façon à assouplir notre structure organisationnelle. Il faut être rentable dans tout ce que nous entreprenons. Nous amorcerons une réflexion stratégique avec nos membres afin d’élaborer les grands axes de développement de l’entreprise pour les 10 prochaines années.
 

Nutrinor en chiffres
Secteurs
Chiffres d'afaires
Agroalimentaire 173 188 999 $
Énergie 82 435 532 $
Location 287 300 $
Matériaux
et fournitures
11 322 686 $
 
Volumes transigés par secteur d’activité
Secteurs
Chiffres d'afaires
Pétrole 92 millions de litres
Propane 20 millions de litres
Volailles 3 500 000 kilos
Œufs 875 000 douzaines
Porcs 26 000 sujets



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