Grâce au projet Chrysalide, le réseau coopératif agricole amorce « la plus vaste transformation de ses façons de faire depuis sa fondation, avec comme objectif d’améliorer la santé financière de ses membres, les producteurs agricoles ». Le Coopérateur s’entretient avec les deux instigateurs de cet important travail d’équipe : Denis Richard et Claude Lafleur, respectivement président et chef de la direction de La Coop fédérée.



Le Coopérateur agricole Que signifie le projet Chrysalide?

Claude lafleur
La chrysalide, c’est la nymphe qui, sur une certaine période de temps, se métamorphose de chenille en papillon. C’est donc par analogie que nous avons emprunté cette image afin de bien symboliser l’importante transformation que nous venons d’entreprendre. À terme, nous contribuerons à
la réussite financière de nos membres grâce, entre autres choses, à la consolidation de nos actifs, au contrôle optimal de nos coûts ainsi qu’à l’amélioration de notre offre de produits et services.


C. A.
Décrivez-nous le contexte qui a mené à la mise sur pied de ce projet.
C.L.
On vit dans une économie agricole mature. Et dans toute économie mature, il y a des stratégies à mettre de l’avant pour s’adapter et progresser. La première, c’est la différenciation par rapport à la concurrence. Dans un marché globalisé, les entreprises qui se distinguent et qui réussissent ont une marque de commerce forte qui fait appel au code culturel des consommateurs. Pensons à Desjardins ou à Microsoft, par exemple. Notre code culturel à nous, c’est la coopération. Nous miserons donc sur le renforcement de notre identité coopérative en favorisant la marque La Coop et en nous appuyant sur des stratégies marketing plus sophistiquées. Toutes ces actions nous permettront d’accroître notre relation de proximité avec nos membres.

La deuxième stratégie, c’est la réduction de nos coûts de production. La pression sur nos marges qu’exercent nos concurrents et un dollar canadien très élevé touche tous nos secteurs d’activité, et particulièrement celui du porc. Des efforts appréciables ont été réalisés à La Coop fédérée et au sein des coopératives affiliées afin de réduire les coûts de production, mais ces efforts ont atteint leur limite. Désormais, ce n’est que collectivement, en travaillant en réseau, que nous pourrons aller plus loin.
 
Denis Richard
La tendance nous porte à croire que d’ici 10 ans, au moins 10 000 des 30 000 fermes actuellement en production au Québec auront disparu. Et sur les 20 000 fermes restantes, 14 000 seront à faible revenu de production et 6000 devraient produire environ 80 % des denrées agricoles. Nos analyses démontrent que nous sommes moins présents dans le segment de marché où l’on retrouve les fermes à fort volume. C’est donc notre marché traditionnel qui s’effritera si nous n’agissons pas.
 
C. A.
Le secteur porcin vit une crise sans précédent.
C.L.
Oui. Et il y avait urgence d’agir. L’industrie porcine est complètement déstabilisée par un dollar canadien qui est passé de 0,65 $ à 1,05 $ en l’espace de trois ans. La trop grande rapidité avec laquelle cela s’est produit n’a pas permis à l’industrie et aux producteurs de s’adapter. C’est pourquoi on vit une crise très importante qui va se traduire par une baisse de la production et du nombre de producteurs. Par rapport à cette situation difficile, nous avons une responsabilité de tout mettre en œuvre pour que l’atterrissage soit moins dur.

D.R.


Il ne faut pas sauver les structures, il faut sauver les fermes. Rappelons-nous que ce ne sont pas les entreprises qui créent les emplois, mais le marché. D’ailleurs, au moment de la publication de cet entretien, des programmes de bonification du porc coop et de diminution des coûts de moulées auront été annoncés afin de soutenir les producteurs de porcs.

   
C. A. La rationalisation des meuneries est un bel exemple d’effort collectif.
C.L.
Individuellement, on a fait ce qu’il y avait à faire. Mais collectivement, on demeure avec quelque 500 000 tonnes de surcapacité de production dans l’ensemble du réseau. On doit donc spécialiser l’offre d’affaires dans les meuneries. Une offre porc, une offre volaille, une offre laitière de façon à fournir la meilleure moulée et les meilleurs ingrédients dans ces marchés, et ce, aux meilleurs prix possible. Il y aura donc forcément un regroupement des volumes et une spécialisation des meuneries. On optimisera aussi la logistique du transport des produits et l’achat des intrants qui se font actuellement de façon plutôt individuelle. Cet exercice entraînera une diminution importante des coûts de production dans l’ensemble du réseau.
   
C. A. Comment le projet Chrysalide va-t-il se dérouler dans le temps?
C.L.
Le projet s’échelonnera sur trois ans. Et il est déjà amorcé. Sept coopératives ont récemment annoncé qu’elles fermeront leur meunerie de façon permanente d’ici quelques mois. Certaines l’ont fait dès cet automne alors que d’autres attendront au début de l’été prochain. Ces fermetures entraîneront des diminutions de coûts appréciables au chapitre des assurances, de l’entretien, de l’énergie, des investissements et de la main-d’œuvre. Aussi, parce qu’il était pertinent de le faire, trois groupes de deux coopératives ont décidé qu’elles partageraient dorénavant la direction générale de leur entreprise; encore une fois, des diminutions de coûts. D’autres projets régionaux sont sur la table en ce moment et permettront de regrouper certaines activités comparables qui se traduiront par de substantielles économies.
   
C. A. Les autres secteurs du réseau coop seront-ils aussi touchés?
C.L.
Oui, car ce sont tous les processus et les modes de fonctionnement qui seront revus. Ainsi, les secteurs des pétroles, de la quincaillerie et des machines agricoles seront analysés et questionnés selon la même logique. Dans le marché de la distribution des produits pétroliers, notamment, on assiste à une rationalisation du secteur du commerce de détail. La concurrence est féroce et ce sont les entreprises dont les coûts de production sont les plus bas qui s’imposeront. De même, du côté des quincailleries, il n’est pas exclu qu’un des grands joueurs de ce secteur soit tenté par une pénétration accrue de nos marchés régionaux. Il faut donc s’y préparer. On vise également à développer un réseau informatique provincial pour faciliter les transactions ainsi que les échanges d’information.

D.R.

Contrairement à ce qu’on observe aux États-Unis et en Europe, où on assiste à de nombreuses fusions, le projet Chrysalide opte pour un modèle qui maintiendra le plus grand nombre possible de coopératives sur le territoire. Le projet ne prévoit donc pas de fusion d’entreprises ou de coopératives. Au contraire, le nouveau modèle d’affaires que nous voulons développer au sein du réseau repose sur une répartition plus optimale des rôles entre ce que nous désignons comme l’arrière-boutique et le pignon sur rue. Ce que nous entendons par arrière-boutique comprend notamment tous les processus de fabrication, d’entreposage, de transport, d’administration et de gestion, alors que le pignon sur rue regroupe essentiellement les activités de la force de vente et du service à la clientèle qui continueront d’être incarnés par les coopératives locales.
   
C. A. Qui s’assurera de coordonner le déroulement des travaux?
C.L.
Nous avons regroupé des spécialistes en gestion de projet, communications et marketing, technologies de l’information, environnement, analyses financières et conseils juridiques pour former une équipe. Une équipe solide qui assurera le bon déroulement du projet et qui saura répondre à toutes les interrogations qui se poseront.
   
C. A. La Coop fédérée est-elle concurrentielle dans ses propres secteurs d’activité?
C.L.
Nos parts de marché augmentent chaque année dans presque tous nos secteurs. Cela signifie que notre offre d’affaires est concurrentielle, pour l’instant. Mais on sait que cette situation est sans cesse remise en cause par la stratégie d’affaires de nos concurrents. C’est pourquoi le projet Chrysalide a pour objectif de nous rendre encore plus performants à tous les plans. J’ai dit à l’assemblée semestrielle que je suis tanné d’être pauvre. Pauvre dans nos fermes, dans nos coopératives, à La Coop fédérée. C’est cette pauvreté relative qu’il faut changer.
   
C. A. Vous dites que le projet Chrysalide est un projet à la fois économique et humain.
C.L.
En effet. C’est un projet humain parce qu’il demande énormément d’efforts de concertation, de consultation et de collaboration de la part de près de 100 directeurs généraux et conseils d’administration de coopératives du réseau. Dans un projet comme Chrysalide, on ne peut en imposer aux coopératives comme on le ferait dans une dictature. Pour faire le virage, ça prend une adhésion très claire, de la volonté et de l’enthousiasme. En décidant de manière collective, appuyé par une solide réflexion, comme nous le proposons, on risque très peu de se tromper. C’est toute la beauté de la chose. Et une fois que le navire sera engagé, on ne pourra plus l’arrêter… Au fil de son histoire, le réseau des coopératives agricoles a toujours eu des défis à relever et a toujours su s’adapter.
   
C. A. Au terme du projet, à quoi peut s’attendre l’ensemble du réseau?
C.L.
À un réseau coopératif plus souple, moins coûteux, plus productif et plus rentable pour les agriculteurs. C’est notre vision et la continuité de nos 85 ans d’histoire. Un certain nombre de transformations étaient nécessaires pour permettre à nos membres d’aller plus loin. Il n’y a rien de révolutionnaire là-dedans, soit dit en passant. C’est un geste concret de gestion en vue d’assurer la pérennité de nos entreprises, mais surtout celles de nos membres. Avec Chrysalide nous n’avons qu’une seule et unique obsession : augmenter la rentabilité des fermes de nos sociétaires.
   


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