De gauche à droite :Laurent Bousquet 2e vice-président et membre du comité exécutif de La Coop fédérée
Denis Richard Président et membre du comité exécutif de La Coop fédérée
Ghislain Cloutier 1er vice-président et membre du comité exécutif de La Coop fédérée

Dans mon message de l’an dernier, j’affirmais que l’année à venir se déroulerait sous le signe de la transition, particulièrement dans le secteur porcin. L’année 2007 fut bien une année de transition, mais c’est le terme redressement qui la résumerait avec plus de justesse. Sur le plan financier, les résultats ont connu une nette amélioration : l’exercice 2006-2007 a vu La Coop fédérée renouer avec le profit et enregistrer un solde positif de 40,6 millions de dollars.

Cette bonne performance reflète une amélioration marquée de la situation de nos membres et de la plupart des marchés dans lesquels nous œuvrons.

S’il y a un domaine où le terme redressement prend tout son sens, c’est bien celui du porc. On se doute bien que les décisions radicales qui se sont imposées à Saint-Valérien, à Saint-Simon et à Vallée-Jonction n’ont pas été prises de gaieté de cœur. Mais c’est la situation et la survie même du secteur porcin québécois qui les a dictées.

Les 1,5 million de dollars que nous avons investis dans la phase 1 du plan porc et les 6 millions supplémentaires qui accompagnent la phase 2 vont heureusement permettre au réseau coop d’offrir aux producteurs de porc membres des réductions appréciables sur le coût de leurs intrants. Cette intervention d’urgence devrait permettre aux producteurs-coopérateurs de demeurer fidèles à leur coopérative et de traverser la crise.

Mais il s’agit d’une mesure à court terme, qui n’a de sens que si elle s’inscrit dans une stratégie plus large, qui aura nécessairement le moyen terme comme horizon. Cette stratégie, c’est bien sûr la constitution d’une véritable filière porcine, où l’on se préoccupera de compétitivité et de qualité en amont de la production, en cours de production et en aval de la production.

En d’autres mots, il faut non seulement voir la production porcine comme une chaîne, il faut non seulement réduire le coût et améliorer la qualité de chaque maillon (génétique, alimentation, élevage, abattage, mise en marché), il faut maintenant concevoir que cette chaîne prend racine dans le comportement des consommateurs.

C’est le sens même du programme de contractualisation du porc certifié coop que nous avons lancé. Il s’agit essentiellement, à travers un cahier des charges, de personnaliser le produit de manière à ce qu’il réponde aux attentes précises des consommateurs et qu’il puisse se différencier sur les marchés. C’est la voie déjà empruntée avec succès par plusieurs de nos concurrents. C’est la voie de l’avenir et c’est celle que nous explorons avec la certification coop.

Cette façon de faire, qui permet d’ajouter de la valeur à la chaîne de production, peut très bien s’implanter dans le respect total du plan conjoint et de la mise en marché collective, pourvu qu’on ne fasse pas de ces outils des dogmes absolus et qu’on consente à y introduire des éléments de flexibilité.

Pour La Coop fédérée, et pour les producteurs de porc du Québec, il s’agit là d’un enjeu considérable. En fait, c’est notre capacité de nous tailler une place sur les marchés mondiaux et d’assurer un débouché à nos producteurs membres, qui est en cause.
 

Le développement durable et les énergies nouvelles peuvent aussi nous fournir des éléments importants de cette nouvelle stratégie de développement agroalimentaire dont nous devons nous doter.

Mais le plan global de croissance dont nous avons besoin, le plan qui devrait permettre d’ajuster toutes les pièces du casse-tête, c’est le rapport de l’importante Commission sur l’avenir de l’agriculture et de l’agroalimentaire québécois qui devrait nous le fournir.

Nous n’avons toutefois pas attendu les conclusions de la Commission sur l’avenir de l’agriculture pour nous ajuster aux nouveaux défis de l’agriculture mondiale. Notre propre stratégie de développement, qui s’inscrit parfaitement dans le projet agricole et agroalimentaire que je viens d’évoquer, s’appelle le projet Chrysalide et son déploiement est déjà commencé.

Les grandes lignes du projet Chrysalide sont déjà connues. Il s’agit, essentiellement, de créer de la valeur pour nos producteurs à toutes les étapes de la chaîne : en diminuant les coûts de leurs intrants, en les aidant à améliorer leur efficacité et leur productivité, en augmentant les revenus qu’ils tirent de leurs productions. La façon d’y parvenir : miser sur nos forces et nos capacités, les utiliser de manière plus rationnelle de façon à en optimiser tout le potentiel et en maximiser les retombées pour les producteurs et les consommateurs.

Le projet Chrysalide est maintenant sur ses rails, mais il lui reste encore un bon bout de chemin à parcourir pour arriver à ses fins.

Ce bout de chemin, il pourra le faire à condition que les conseils d’administration de chacune des coopératives s’approprient le projet et en expliquent les avantages à leurs membres. Le projet Chrysalide ne pourra se réaliser que si chacune des coops du réseau y adhère et décide d’en faire son propre projet, décide d’en faire son propre succès.
 

Alors, si nous avons les ressources, si nous avons les connaissances et le savoir-faire pour les gérer de manière rationnelle, si nous avons une stratégie pour le faire, que nous faut-il d’autre pour faire de l’agriculture et du secteur agroalimentaire québécois un acteur de premier plan, capable non seulement de nourrir son monde, mais en plus de faire sa place sur l’échiquier mondial?

Essentiellement, il nous faut deux choses : de la volonté… et de la bonne volonté. Volonté de nos décideurs politiques de défendre les intérêts des producteurs agricoles, des entreprises du monde agroalimentaire et des citoyens consommateurs. Des intérêts qui – une fois n’est pas coutume – ne sont pas nécessairement opposés et peuvent très bien être conciliés. La souveraineté alimentaire et le développement durable sont deux approches qui permettent précisément cette conciliation d’intérêts communs.

Volonté et bonne volonté de nos partenaires du monde agricole qui, au-delà de certaines divergences de vues, devraient être les premiers à cerner ces intérêts communs qui nous rassemblent tous. Qui devraient être les premiers à saisir la nécessité de participer au nouveau projet agricole commun que nous leur proposons, parce que c’est la seule façon pour l’agriculture d’ici de survivre et de ne pas se faire manger tout rond par les économies émergentes et les grandes multinationales.

Bref, nous avons les ressources, nous avons les moyens et nous avons un plan de match. Bien sûr, la partie ne sera pas facile. Mais si nos décideurs, nos partenaires et nos producteurs le veulent bien, je n’ai aucun doute que nous avons aussi l’issue de la partie entre les mains.





Pour l’exercice terminé le 27 octobre 2007, La Coop fédérée présente un excédent de 40,6 millions de dollars, par rapport à une perte de 21,6 millions de dollars pour l’exercice précédent, soit une augmentation de 62,2 millions de dollars.

Ce revirement salutaire est attribuable aux mesures de redressement mises en place au sein d’Olymel s.e.c. en cours d’année et à une bonne performance de tous nos secteurs d’activité. Notons que le secteur de l’abattage du porc n’atteint toujours pas le seuil de rentabilité, malgré un redressement spectaculaire.

Toutes les activités d’approvisionnement – pétrole, quincaillerie et machines agricoles, grains et approvisionnement meuneries, productions animales et végétales – ont contribué positivement aux résultats de l’entreprise.

Pour l’exercice, les produits consolidés de La Coop fédérée se chiffrent à 3,287 milliards de dollars, comparativement à 3,176 milliards de dollars l’an passé.

L’excédent net, après ristournes, impôts et déduction de la quote-part des actionnaires sans contrôle, s’élève à 22,8 millions de dollars par rapport à une perte nette de 10,2 millions de dollars en 2006.

Mise en marché (Olymel)
Voir le texte du président-directeur général, M. Réjean Nadeau, ci-après.
 
Claude Lafleur
Chef de la direction

Approvisionnement
Ventes en 2007 : 1,240 milliard de dollars
Ventes en 2006 : 1,122 milliards de dollars

Cette importante progression de 118 millions de dollars ou 10,5 % provient en partie de l’inflation des prix des grains, mais elle est surtout le fruit de gains importants de volumes de ventes réalisés par les Secteurs grains et approvisionnement meuneries, pétroles et productions végétales. L’excédent net de ce secteur d’activité, est supérieur à celui de l’exercice précédent, ce qui est attribuable en partie à l’inscription d’un gain sur ventes de quotas et à l’accroissement des résultats de nos sociétés en participation.

Secteur des productions animales
Ventes en 2007 : 189,6 millions de dollars
Ventes en 2006 : 188,2 millions de dollars

Cette relative stabilité résulte, d’une part, d’une diminution des ventes directes meuneries au Secteur grains et approvisionnement meuneries et découle, d’autre part, de l’augmentation des ventes de nos couvoirs et de nos fermes à une nouvelle clientèle au Québec et au Nouveau-Brunswick. La contribution nette de ce secteur aurait progressé de plus de 15 % grâce à un gain sur vente de quotas, n’eut été de la remise aux coopératives de la quasi-totalité des gains sur positions de marché.

Secteur des productions végétales

Ventes en 2007 : 182,4 millions de dollars
Ventes en 2006 : 170,4 millions de dollars

Cette augmentation est attribuable à l’augmentation du prix des intrants, mais surtout à la hausse des volumes de ventes des fertilisants tant sur les marchés agricoles qu’industriels. Les ventes de semences et de produits de protection des cultures sont en hausse comparativement à l’exercice précédent. La contribution nette du Secteur des productions végétales augmente de 24 % par rapport à l’exercice précédent. L’augmentation de la quote-part des résultats des sociétés satellites, notamment Fertichem, combiné à de meilleurs volumes de ventes a permis d’accroître la contribution de ce secteur.

Secteur des grains et approvisionnement meuneries
Ventes en 2007 : 192,7 millions de dollars
Ventes en 2006 : 104,5 millions de dollars

Deux facteurs expliquent cette hausse spectaculaire : une augmentation des volumes de vente et des prix moyens qui ont augmenté de 56 $ par tonne métrique par rapport à l’année passée. La contribution nette du secteur après la quote-part des coopératives aux résultats de Grains Elite s.e.c. est en importante amélioration.

Secteur quincaillerie et machines agricoles

Ventes en 2007 : 194,0 millions de dollars
Ventes en 2006 : 197,3 millions de dollars

Ce fléchissement de 3,3 millions de dollars est imputable à une baisse d’activité des machineries agricoles. L’année 2007 a été marquée par la perte de la distribution des produits AGCO et par la diminution importante des ventes de chargeurs. Du côté de la quincaillerie, les ventes sont légèrement à la hausse grâce à une progression dans les ventes de matériaux. La contribution nette de ce secteur est inférieure de 33 % à celle de l’exercice précédent. Cette diminution provient aussi de dépenses non récurrentes telles que la hausse des mauvaises créances et les coûts de main-d’œuvre de l’entrepôt requis pour l’implantation d’un système informatique de gestion.

Secteur des pétroles Sonic

Ventes en 2007 : 473,6 millions de dollars
Ventes en 2006 : 455,2 millions de dollars

Cette croissance de 4 % provient de l’ouverture de stations-service sur de nouveaux sites. La contribution a augmenté de 211,8 % par rapport à l’exercice précédent. Cette augmentation est attribuable à un retour de conditions de marché plus normales, à des volumes de vente à la hausse en combinaison avec des dépenses en diminution et à une amélioration de la quote-part dans les résultats du Groupe pétrolier Norcan Inc.

AgriEst, centre agricole Coop

Ventes en 2007 : 14,7 millions de dollars
Ventes en 2006 : 12,2 millions de dollars

Cette importante progression de 20,2 % résulte d’augmentations de volumes dans les secteurs laitier, avicole, semences et phytoprotection. La contribution est nettement supérieure à celle de l’exercice précédent.

Conclusion
L’année 2006-2007 aura été une année de redressement salutaire pour La Coop fédérée et ses coopératives affiliées. Elle nous aura obligé à réagir à un dollar canadien de plus en plus ambitieux, à une baisse marquée de la rentabilité du secteur porcin et à une concurrence féroce dans l’ensemble de nos activités.

Olymel a poursuivi avec rigueur l’évaluation de ses programmes et actifs. Elle s’est résignée à fermer des usines et à demander des sacrifices à ses employés. À La Coop fédérée, nous avons posé des gestes concrets et réévalué certaines de nos activités qui n’offraient pas la performance espérée. Ces gestes lucides et parfois douloureux nous ont solidifier nos assises et assurer la pérennité de notre entreprise.

Le travail est toutefois loin d’être terminé. Demeurant à l’écoute de nos membres et de nos clients, avec la collaboration de nos partenaires et l’appui enthousiaste de nos employés, nous allons poursuivre le travail amorcé.
 

L’agriculture québécoise est en profonde mutation. Le rapport de la Commission sur l’avenir de l’agriculture et de l’agroalimentaire québécois, que nous accueillons très favorablement, nous indique la direction à prendre. Elle propose un contrat social généreux, mais qui nous obligera à être productifs, innovateurs et respectueux de l’environnement.

Dans un tel contexte, si nous voulons aider les producteurs membres et leurs coopératives à dégager de meilleurs profits, si nous voulons protéger les emplois et en créer de nouveaux, nous devrons revoir nos façons de faire et développer une réelle coordination du réseau coop. C’est là le sens du projet Chrysalide initié cette année.

Par ce projet, le réseau, fort de sa distinction coopérative et de la compétence de ses ressources humaines, entend confirmer son leadership et être le partenaire privilégié de la réussite de ses membres.

Aujourd’hui, plus que jamais, nous entrevoyons l’avenir avec optimisme. Nous venons de faire la preuve que, tous ensemble, dans des conditions d’affaires hostiles, nous étions capables de relever avec succès les défis qui se présentent.


Faits saillants




Après un exercice particulièrement difficile en 2006, Olymel s.e.c. montre un retour à la rentabilité, marqué par une nette amélioration de ses résultats dans les secteurs porc frais et volaille fraîche.

Les ventes de l’exercice 2007 ont totalisé 2,062 milliards de dollars, comparativement à 2,070 milliards de dollars pour l’exercice précédent, soit une diminution de 8 millions de dollars. La réduction des volumes vendus dans le Secteur porc frais, attribuable à la diminution des activités d’abattage dans l’Est et la fermeture du deuxième quart de travail en 2006 de l’usine de Red Deer dans l’Ouest, est presque entièrement compensée par la hausse des volumes du Secteur volaille fraîche, les augmentations de prix et les améliorations de la composition des ventes dans tous les secteurs.

Olymel a réalisé près de 30 % de son chiffre d’affaires au Québec et environ 62 % au Canada. Le Secteur porcin a représenté à lui seul environ 70 % du total des ventes en 2007 et ses exportations sur les marchés internationaux, au-delà de 50 %. L’entreprise dessert plus d’une soixantaine de pays dont les États-Unis, le Japon, la Corée du Sud et l’Australie, où elle exploite dans chacun de ces pays un bureau des ventes.
 
Réjean Nadeau
Président-directeur général d’Olymel

Porc frais
En 2007, la fluctuation de change et le recul des volumes d’abattage ont continué d’influer sur la rentabilité d’Olymel. L’entreprise a poursuivi de façon rigoureuse la réalisation de son plan de redressement. Les différentes mesures prises auront permis une nette amélioration des résultats, tant dans l’Est que dans l’Ouest.

Ce secteur a continué de montrer des résultats négatifs, toutefois en très nette amélioration par rapport à l’exercice précédent et toujours en progression si l’on considère qu’une partie importante des mesures de redressement n’ont pas eu leur plein effet au cours de l’exercice 2007.
Du côté de l’Ouest, l’entreprise a réussi à combler la pénurie de personnel et à maximiser sa production à valeur ajoutée. Le défi de Red Deer, l’un des établissements les plus modernes en Amérique du Nord, demeure de réussir l’exploitation d’un deuxième quart de travail, avec une main-d’œuvre adéquate et un nombre de porcs suffisants.

En 2006, les producteurs de porcs albertains ont approché Olymel afin de prendre une participation dans l’usine de Red Deer et de créer un partenariat fondé sur la notion de profit intégré. En 2007, ils ont poursuivi leurs démarches auprès du gouvernement albertain pour obtenir le financement nécessaire. Les discussions sont en cours et le gouvernement démontre de plus en plus d’intérêt pour cette forme de partenariat.

Volaille fraîche
Après avoir atteint des niveaux record en 2004, en raison de l’épidémie de grippe aviaire en Colombie-Britannique, les prix de vente ont repris leur ascension en 2007. En raison de conditions de marché favorables, les résultats du Secteur poulet ont ainsi été en nette amélioration par rapport à l’exercice précédent. Quant aux résultats du Secteur dindon, ils ont été comparables à ceux de 2006.

Porc transformé
Le Secteur porc transformé n’a pas encore atteint sa pleine vitesse de croisière à la suite de sa fusion avec Supraliment s.e.c. Les transferts d’opération qui devaient s’échelonner jusqu’en 2007 se sont entièrement réalisés entre avril et décembre 2005, mais la transition, plus ardue que prévu, a eu une incidence directe sur le volume des ventes. Quant au Secteur bacon, la progression des ventes de produits précuits fabriqués par Olymel est notable.

Volaille transformée

Les résultats du Secteur volaille transformée accusent une légère perte cette année. La hausse des prix de ventes des produits de volaille fraîche ne s’est pas reflétée immédiatement sur les prix des produits de transformation, compte tenu des contrats en cours avec les clients du service alimentaire, notamment.

Ressources humaines
L’exercice financier 2007 a été particulièrement intense en ce qui a trait à la gestion des ressources humaines. À la suite des importants changements découlant de la restructuration des activités depuis 2005, Olymel a lancé deux chantiers corporatifs majeurs qui s’étaleront sur les trois prochains exercices, soit le déploiement d’un ambitieux plan de mobilisation des ressources humaines et un projet d’amélioration du service à la clientèle.

Conclusion
Bien que les défis de l’industrie demeurent considérables, Olymel est quant à elle en bien meilleure position pour poursuivre l’élaboration de solutions à long terme visant une plus grande stabilité de ses résultats financiers.

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