Amorcé en 2004, le transfert des tâches s’est échelonné sur un an en ce qui concerne la gestion du troupeau et des champs, et sur un peu plus de trois ans pour ce qui est de la comptabilité. Les doyens, satisfaits de la performance de l’entreprise et confiants que le climat d’entente entre les jeunes saura perdurer, leur céderont pleins pouvoirs administratifs le mois prochain.

Établir les termes d’un transfert qui comporte plus de deux personnes, c’est du sport pour un fiscaliste. Un dossier qui en compte six, comme celui de la Ferme Germec, devient un vrai casse-tête. « L’important (avec le fiscaliste) a été de déterminer la capacité de l’entreprise de nous payer et d’identifier nos besoins financiers, selon Edgar Gervais, l’aîné du groupe et président de La Coop CoopPlus dont le siège social est situé à Saint-Narcisse. L’autre but était d’épargner le plus possible d’impôt, car l’argent qu’on économise, c’est de l’argent pour tout le monde. »

Les administrateurs ont suivi le modèle que leur a suggéré le fiscaliste, à quelques détails près. Comme il s’agissait d’une compagnie, la valeur de la compagnie et des actions a été gelée à une date précise, en février 2004. Le montant dû aux vendeurs ne changerait plus après cette date, toute plus-value de l’entreprise appartiendrait à la relève. En contribuant à faire augmenter la valeur de l’entreprise, ils en retireraient les bénéfices.

Le montant du transfert a été échelonné sur 20 ans. Tous les 15 jours, la relève achète des actions dans l’entreprise dont les paiements sont automatiquement reversés aux trois personnes qui se retirent. Pendant la période de transition, d’une durée d’un à trois ans, tous ont reçu un salaire pour le travail qu’ils ont effectué. Le montant versé, ayant été calculé en fonction de la capacité de l’entreprise, demeurait fixe. C’était le nombre de parts achetées qui variait. Ainsi, les parts de Martin, qui a œuvré à titre d’employé pendant un an, finiraient d’être payées avant celles d’Edgar, par exemple, qui continue toujours de travailler quelques heures ici et là en comptabilité.  

Daniel, 30 ans, est chargé de la gestion du troupeau.


Historique
L’aïeul d’Edgar, de Martin et de Léo-Paul s’est établi dans le rang Sud en 1913. Leur père a exploité la ferme depuis les années 40 jusqu’à ce que trois de ses six fils prennent la relève en 1975. « Quand on a acheté de notre père, il avait une soixantaine de vaches laitières, mais pas de quota. Ce n’était pas encore commencé, dit Martin. Le premier chèque qu’on a fait, quand on a formé une société, était pour un achat de quota. On a payé 1000 $ pour 91 kilos (200 livres) de lait nature. Ça vaut peut-être 30 000 $ à 40 000 $ aujourd’hui… »

Léo-Paul s’est joint au groupe lorsque l’un d’eux s’est retiré de l’entreprise en 1983. Ils se sont incorporés sous le nom de Ferme Germec en 1996. Au début du transfert, en 2004, la ferme possédait 80 kilos de quota et 133 hectares de belles terres drainées.

François, 34 ans, assume les fonctions d’entretien des bâtiments et de la machinerie.


Le transfert
Une première approche s’est faite dix ans plus tôt lorsque Luc et deux de ses frères étaient au cégep en technique agricole. Les oncles n’étaient cependant pas prêts à céder l’entreprise et les employés ne voulaient pas quitter la ferme. « Il n’y avait pas de place pour nous, alors on est allés travailler ailleurs, explique Luc. Mon frère Stéphane, fatigué d’attendre, s’est engagé dans l’armée. »

Luc a repris le poste de son père Normand, qui travaillait comme employé à la ferme, lorsqu’il a pris sa retraite en 2001. C’est à ce moment qu’ont débuté les pourparlers. À cette époque, François était dans le domaine des télécommunications à Québec et revenait les fins de semaine. La vie à la campagne et l’agriculture lui manquaient énormément. Dès qu’une place s’est ouverte dans l’entreprise, il a sauté sur l’occasion, voulant s’assurer de son choix avant de se lancer en partenariat avec Luc. Daniel, également diplômé en agriculture, a pris un poste de stagiaire.

Martin, responsable du troupeau, a vite cru au potentiel des trois cousins qui ont toujours été très proches. Ils faisaient leurs mauvais coups ensemble quand ils étaient gamins. Il n’aurait jamais cédé l’entreprise s’il avait senti un manque de leadership ou d’intérêt entre eux. La solution de rechange aurait été de continuer quelques années. « Mais là l’occasion s’étant présentée, on en a discuté, raconte-t-il. Ma plus grande crainte c’était le troupeau, mais Daniel m’a mis en confiance.»

Du côté de ceux qui se retirent – en osant dire les vieux –, la préoccupation était de s’assurer d’un revenu convenable pour leur retraite et de sentir que l’entreprise était entre bonnes mains. Quatre ou cinq rencontres avec un représentant du Centre régional d’établissement en agriculture (CRÉA) ont porté ses fruits et ont aidé à la démarche en abordant l’aspect humain du transfert, l’intérêt, les craintes et les attentes de chacun.

Pas un n’aurait accepté de transférer l’entreprise à une seule personne. Une ferme de cette taille a besoin de quatre employés. Celui qui aurait acheté la ferme en voulant être agriculteur, aurait été déçu. Il serait resté confiné dans le bureau à ne faire que de la gestion, ont-ils expliqué.

Chose certaine, selon André Bellemare, expert-conseil à La Coop CoopPlus, c’est qu’ils ont réglé en bonne partie leur problème de main-d’œuvre en s’associant ainsi. Bien que l’entreprise ait un employé à temps plein pour permettre à tous de prendre une fin de semaine sur deux de congé, un après-midi par-ci par-là pendant la saison calme et trois semaines de vacances non consécutives par année, ils pourraient néanmoins fonctionner à trois.

La relève
Luc, Daniel et François sont la quatrième génération de Gervais à exploiter cette ferme. Depuis le transfert, ils ont procédé à l’achat de 25 kilos de quota, 22 hectares de terre et, le 21 octobre dernier, à l’acquisition d’un tracteur tout neuf. L’étable a été agrandie pour accueillir 170 bêtes, dont 95 vaches laitières.

Edgar, dont les tâches spécifiques étaient la gestion des champs et la comptabilité, a recommandé à la relève de suivre l’exemple de leurs oncles. « Chacun avait ses tâches, mais si l’un devait s’absenter, les autres se répartissaient le travail », dit-il.

« Mes oncles ont eu une très belle qualité de vie en étant plusieurs dans l’entreprise, ajoute Daniel. On veut garder cette même vision. On veut être capables de décrocher de temps en temps et donner notre plein potentiel quand on revient au travail. »

L’entreprise fonctionne-t-elle aussi bien qu’auparavant? « Oui, ont répondu les vieux de façon unanime. Les jeunes sont plus fonceurs… quoique quand on a commencé, nous l’étions aussi. On peut dire que même si nos résultats étaient moins élevés, ils étaient tout aussi bons. »

Luc, 35 ans, est responsable des champs et de la comptabilité.

Fiche technique
Le troupeau Holstein est doté d’une bonne génétique et la moyenne de production annuelle est de 12 000 kg de lait composés de 4 % de M.G. et de 3,4 % de protéines. Le classement des bêtes est de 1 EX, 24 TB, 55 BP et 10 B. Quelques vaches ont reçu des certificats de production à vie de plus de 100 000 kg, de production supérieure ou de mention « étoile ».

Parmi les 155 hectares en culture, on retrouve de la luzerne, de l’orge, du maïs d’ensilage ainsi que du foin mélangé avec du trèfle. La ferme est presque autosuffisante pour alimenter le troupeau. Il n’y a que de faibles quantités de maïs-grain sec et de paille qui sont achetées chaque année.

Les objectifs de la relève sont de stabiliser et maintenir la production. Il n’est pas question d’augmenter le cheptel, du moins pour le moment. « Les vieux nous disent qu’on est encore jeunes et qu’on pourrait peut-être un jour changer d’idée, fait savoir Daniel. On va attendre de payer les dettes, ça suffit comme c’est là. »

Facteur de succès
« Il faut que les gens comprennent qu’un transfert est possible quand les vieux veulent réellement transférer et pas le faire uniquement de façon symbolique, dit François. Il y a eu beaucoup de bonne volonté de la part de nos oncles. Ils nous ont laissé la chance de nous exprimer en ce qui a trait au troupeau et aux champs. Ils nous ont fait confiance. » Travailler plus longtemps à six aurait limité la croissance de l’entreprise, car il y aurait eu trop de monde pour prendre des décisions. Le risque de conflits intergénérationnels est grand lorsque certains veulent foncer et d’autres veulent ralentir…

Plusieurs problèmes de transferts, constate Luc, viennent également du fait que les épouses ou conjointes, qui ne travaillent pas à la ferme, participent au processus décisionnel. « On règle les problèmes entre nous comme nos oncles l’ont fait. Ce serait bien différent s’il y avait une de nos conjointes qui travaillait à la ferme. Elle serait active de la même façon, mais comme elles gagnent leur vie à l’extérieur, elles ne participent pas à la prise de décisions. »



Retour



Copyright © 2014 La Coop fédérée | Tous droits réservés