Les trois actionnaires de l’exploitation laitière ABC, qui détiennent 90 kg de quota et 200 ha dans le Centre-du-Québec, ont trois objectifs différents : Louise* désire amorcer sa retraite d’ici cinq ans; son frère Mario* voudrait faire l’acquisition d’une terre voisine et Élisabeth*, sa conjointe, aimerait que leur fils Jérôme* se joigne à l’entreprise. Devraient-ils y aller une étape à la fois ou prendre le risque de mener tous ces projets de front?

Lorsque les objectifs d’une entreprise se multiplient, mieux vaut se fier à des outils d’analyse pour déterminer la stratégie la plus adaptée à la situation, explique Christian Simard, agronome et directeur de comptes agricoles au Centre financier aux entreprises Desjardins de Bécancour, Nicolet-Yamaska.

« L’analyse tiendra compte de l’environnement, des ressources humaines, matérielles et financières dont dispose l’entreprise, tout en respectant les valeurs qui sont importantes pour les actionnaires. » L’étape suivante sera d’élaborer un plan suivant une approche de gestion stratégique qui permettra d’atteindre les objectifs sans compromettre la santé financière de l’entreprise.

« Ainsi, on ne se demande plus si l’entreprise pourra racheter les parts de la personne qui veut se retirer dans cinq ans, poursuit M. Simard. On remplacera cette question par : à quoi doit ressembler la structure si on veut être capable de dégager un montant X de capital dans cinq ans lorsque l’exploitant se retirera, sans affecter la santé financière de l’entreprise. »

Solution. L’analyse des besoins de Louise qui veut se lancer en affaires après s’être retirée de la ferme en 2014, a été faite de concert avec un conseiller financier. Ce montant, fixé à environ 900 000 $, ne représente pas la totalité de la valeur marchande des actions de Louise dans la ferme. En échange d’un paiement forfaitaire au retrait, Louise acceptera de renoncer à plus ou moins 300 000 $ afin d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Cette même approche de gestion stratégique permet de saisir les possibilités nouvelles qui s’offrent aux producteurs, comme c’est le cas avec la terre du voisin qui est à vendre. Bien que le prix de celle-ci soit élevé – on demande 8750 $/ha pour les 80 ha, soit 1250 $/ha de plus que la valeur du marché actuel – et qu’il s’agirait d’un investissement majeur pour l’exploitation, l’analyse a révélé que son acquisition atteint bien les objectifs de croissance de l’entreprise. De plus, la chance d’acheter une terre adjacente à son exploitation ne se présente généralement qu’une fois dans sa vie.

Avec l’acquisition de la terre au prix de 700 000 $, le total de la dette de l’entreprise est passé de 1,7 million $, d’une durée moyenne pondérée de 11 ans en 2008, à 2,4 millions $ avec des échéances de paiements qui s’étaleront sur 5, 12 et 20 ans, après projet en 2009. Par ailleurs, en augmentant les paiements pendant les cinq premières années, les producteurs pourront rapidement diminuer le capital et réduiront leur endettement de façon importante. Ainsi, à l’échéance, les producteurs auront réussi à dégager près de 890 000 $ pour le retrait de Louise en 2014 (voir le tableau 1 ci-dessous).

« C’est une meilleure stratégie que si l’on avait diminué et étalé les paiements et, par conséquent, augmenté la liquidité de l’entreprise parce qu’aucun investissement n’aurait pu générer le montant dont Louise avait besoin pour se retirer », explique M. Simard. De plus, étant donné que les échéances ont été choisies en fonction du montant à payer à Louise dans cinq ans, il ne sera pas nécessaire de modifier les termes des prêts. Par conséquent, il n’y aura pas de pénalités encourues.

La capacité de remboursement de l’entreprise demeurera acceptable tout au long du projet tout en permettant de dégager un salaire de 30 000 $ pour le fils qui se joindra à l’entreprise lors du départ de Louise.

Flexibilité. Le processus de planification stratégique n’est pas statique. Des ajustements devront être faits d’année en année pour tenir compte de la performance de la ferme et revoir les objectifs des exploitants.

Les gains de productivité en production laitière et la marge de manœuvre annuelle permettront le renouvellement de certains actifs. Le salaire réel des exploitants pourra être revu à la hausse ou à la baisse (voir le tableau 2 ci-dessous) en fonction de la capacité de remboursement annuelle et des investissements de l’entreprise.



*Noms fictifs dans gestion

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