Entretiens
Texte et photos d'Étienne Gosselin, agronome, M. Sc.
Les fermes laitières du Québec sont les plus petites au Canada, mais la tendance est au grossissement. On peut cependant faire plus d'argent en gérant bien une petite exploitation qu'en en gérant mal une grosse. Mais pourquoi ne pas essayer de faire les deux : bien administrer une grande ferme ?
Avec sa moustache finement taillée, sa chemise d'été et ses mocassins en cuir, Bill Rowell a tous les airs d'un professeur en congé, d'un administrateur en vacances. Même avec des études en histoire, en sciences politiques, en urbanisme et en environnement, le sympathique homme est revenu au lait avec son frère Brian, qui rêvait d'exploiter une ferme laitière. Le tandem administre aujourd'hui une vaste entreprise de 950 vaches en lactation et de 607 hectares de maïs et de fourrages, la ferme Green Mountain Dairy, à Sheldon, dans le comté le plus laitier du Vermont, Franklin.

Big is beautiful
La discussion démarre dans le bureau pendant que, de l'autre côté du mur, l'une des trois traites quotidiennes bat son plein. Il faut dire qu'on trait 22 heures sur 24, ce qui permet de produire 11,4 millions de kg de lait annuellement. Le lait est collecté par la coopérative laitière de St. Albans, qui s'occupe de le mettre en marché.

Dehors, les employés vaquent à leurs occupations. Avec 18 salariés sur la liste de paye, la ferme s'offre le luxe d'embaucher des employés spécialisés, comme une secrétaire, un menuisier et un mécanicien. N'empêche, la polyvalence est valorisée pour permettre les remplacements lors des congés.

Même si le lait coule à flots, tout n'est toutefois pas rose dans les montagnes Vertes : l'absence de régulation des prix et des quantités de lait produit aux États-Unis fait grandement fluctuer le marché. Ces jours-ci, le prix atteint des niveaux inégalés depuis 1977, selon l'Agence de l'agriculture du Vermont. Une situation qui découlerait de la hausse de la demande mondiale et de la sécheresse dans l'Ouest et le Midwest l'an dernier, qui fouette les prix des aliments pour bovins. En conséquence, Bill Rowell obtient 0,59 $/kg1 de lait.

« En 2009, durant la récession, le prix a plongé à 0,24 $/kg, alors que j'estime mon seuil de rentabilité à 0,43 $/kg », calcule le gestionnaire, pour qui les variations font partie du jeu. Des subsides laitiers et un programme d'assurance contre la volatilité des marchés sont mis en place par le gouvernement fédéral, mais ils étaient insuffisants pour juguler les pertes financières. Pour l'année en cours, la ferme se dirige vers un chiffre d'affaires d'un peu plus de 6 millions $ US. Dans cet environnement fluctuant et compétitif, les frères Rowell sont donc habitués à jongler avec les chiffres (prix des intrants, coûts de production, marges par composant du lait, taux de change, taux d'intérêt, etc.).

Fier membre de sa collectivité, Bill Rowell produit à 20 petites minutes de voiture de la frontière. Mais pour ce financier, la frontière est pratiquement une vue de l'esprit : il achète annuellement au Québec pour environ 2 millions $ US de grains, de fourrages et autres intrants.


Des fourrages de qualité
, bien conservés dans des silos fosses : pour alimenter les différents groupes d'animaux, on brasse 16 rations à Green Mountain Dairy.

« Il se trouve que ma zone d'échange comprend une frontière, mais celle-ci ne m'arrête en rien », déclare l'homme, qui est capable de pousser ici et là quelques mots – et surtout quelques chiffres ! – dans un excellent français.

La digestion anaérobie du fumier et sa transformation successive en méthane et en énergie électrique permettent de nombreux avantages et, surtout, un revenu qui s'ajoute à ceux des activités laitières de la ferme.
Puis viennent les fameux mots « économies d'échelle ». « Plus tu produis, plus tu rentabilises tes installations et tes équipements, énonce le Vermontois. Par exemple, nous avons une fourragère automotrice pour faire rapidement des fourrages de grande qualité. C'est un équipement toujours du dernier modèle, car plus tu achètes d'un fournisseur, que ce soit des grains ou des tracteurs, plus ton pouvoir de négociation est grand et plus tu obtiens un bon service-conseil. Quand tu retournes à la maison, tu en as plus pour ton argent. »

Au nord du 45e parallèle
Que dire des grandes fermes laitières québécoises ? Depuis quatre ans, les Groupes conseils agricoles du Québec publient une étude sur les performances financières et technico-économiques des fermes laitières de 100 vaches et plus. Le dernier portrait (2012) se base sur les données fournies par 114 fermes (moyenne de 158 vaches, 139 kg MG/j et 1,4 million de kg de lait produit). Sachant que ces fermes comptaient en moyenne 4,6 UTP (unité de travail-personne), on peut dire que les exploitations québécoises avaient une efficacité du travail de 309 000 kg/UTP, alors que la ferme des frères Rowell est deux fois plus efficace, à 633 000 kg/UTP !

Green Mountain Dairy se distingue par la gestion serrée qu'exercent ses propriétaires, mais également par… les toitures vertes de ses étables. Presque un péché au pays des bâtiments couleur sang de bœuf des campagnes vermontoises!



Comment cela est-il possible ? En homme humble, Bill Rowell n'évoque pas ses qualités de gestionnaire, mais plutôt de multiples raisons. Hormis les trois traites par jour et la présence d'employés efficaces, motivés et compétents, tous les animaux sont logés en stabulation libre, pour un confort accru. Ensuite, le bétail est alimenté mécaniquement et rapidement par des mélangeurs de grande capacité. Les 16 rations fabriquées à la ferme sont calquées sur les besoins physiologiques de chaque groupe d'animaux, de manière à éviter les gaspillages.

Vermontois et Québécois, comparons nos productions !

Avec un peu moins du quart de ses habitants qui se disent d'ascendance franco-américaine, le Vermont est le plus québécois des États des États-Unis, à commencer par son nom d'origine française, qui rappelle le nom donné par Champlain (les Verts Monts) aux montagnes Vertes des Appalaches. Très laitier, le Vermont a comme emblèmes floraux le trèfle rouge et l'érable à sucre. Étant le seul État sans accès à la mer des six États de la Nouvelle-Angleterre, est-ce la raison pour laquelle il multiplie les échanges avec le Québec, son plus grand partenaire économique? C'est enfin le deuxième des États les moins peuplés des États-Unis. Libéraux et progressistes, les deux tiers des Vermontois ont voté pour Obama en 2008 et 2012 : c'est le deuxième des plus hauts scores pour le président noir, surpassé seulement par celui de l'État de naissance d'Obama, Hawaï.

De plus, les frères Rowell gèrent leur entreprise globalement, en s'intéressant à tous les postes budgétaires, pris un à un. Même la gestion des effluents et la litière sont dignes de mention. L'entreprise s'est dotée en 2007 d'un système de méthanisation du fumier qui permet, dans un bioréacteur rempli de bactéries anaérobies, de digérer le fumier et de le transformer en un biocombustible (le méthane) en 21 jours. La combustion de ce biogaz dans deux génératrices produit deux millions de kilowattheures d'électricité (la consommation moyenne de 80 maisons au Québec), qui est vendue sur le marché domestique à un taux préférentiel (18,1 ¢ US/kWh), permis par un programme d'énergie renouvelable astucieusement appelé « Cow Power ». La ferme achète pour sa part l'électricité à 12 ¢/kWh. Coût du système : 2,75 millions $ US.

La partie solide de l'effluent digéré, une fois séchée, sert de litière pour les animaux, « ce qui représente 100 000 $ qui ne quittent pas la ferme ! » se réjouit Bill Rowell. On vend même les surplus à des pépinières, qui les utilisent comme amendement. Grâce au traitement de digestion, les pathogènes dans la litière de même que les mouches et les graines de mauvaises herbes sont réduits. Et la qualité du lait provenant de vaches élevées sur cette litière fibreuse ? Le compte de cellules somatiques a diminué depuis que la ferme s'en sert.

La partie liquide digérée (92 % du volume) est quant à elle épandue au champ grâce à un système d'irrigation tracté avec rampe (dragline), qui diminue la compaction des sols et nécessite moins de carburant et de main-d'œuvre que l'épandage classique (citernes). Le liquide est désodorisé et les éléments fertilisants sont plus facilement assimilables par les cultures.

Plus de lait ou plus d'argent ?
L'œuf ou la poule : Bill Rowell a-t-il du succès en affaires parce que sa ferme est grosse ou sa ferme est-elle grosse parce qu'il a du succès en affaires?

« Les deux! » répond le Vermontois.
Bref, si la taille du troupeau n'est pas un gage d'efficacité, tel que l'indique l'étude des groupes-conseils agricoles, la grande taille de la ferme des frères Rowell semble expliquer une partie de son succès, comme si l'envergure de l'exploitation dégageait soudain de nouveaux horizons, de nouveaux possibles. Et mentionnons que Bill Rowell n'est pas plus endetté que la majorité des producteurs québécois propriétaires de grandes fermes. Ses bâtiments ont même tous moins d'une quinzaine d'années. Ainsi, l'avoir propre de Bill Rowell (avoir net sur actifs totaux) dépasse l'avoir net moyen (55 %; 4,2 millions $) des grands propriétaires d'ici.

« Peu importe la taille de leur entreprise, les producteurs doivent se poser la question centrale suivante, conclut, philosophe, Bill Rowell : veulent-ils faire plus de lait ou plus d'argent ? »
Par Patrick Dupuis, agronome .
Comment gère-t-on avec succès une très grande entreprise porcine? Paul Kalmbach, à la tête de Kalmbach Swine Management, le plus important troupeau de l'Ohio, en trace les grandes lignes.
Fondée en 1985, l'entreprise de Upper Sandusky a commencé ses activités avec une maternité engraissement de 600 truies. Trois décennies plus tard, elle assure la gestion de 22 000 truies réparties dans neuf coopératives locales d'approvisionnement, qui rassemblent, au total, une cinquantaine de membres producteurs de porcs. Ensemble, ils exploitent plus d'une centaine de pouponnières et engraissements.

Ajoutons à ce topo plusieurs meuneries (Kalmbach Feeds) – mises sur pied par les parents de Paul en 1963 –, fabriquant annuellement 500 000 tonnes de moulées destinées à une grande variété d'animaux d'élevage et de compagnie. Ces aliments sont livrés dans tout l'Ohio et dans les États limitrophes (Michigan, Indiana). Un important marché s'est également développé à l'est du Mississippi, de New York jusqu'en Floride. Le tout est acheminé à l'aide d'un parc d'une trentaine de camions, bientôt tous convertis au gaz naturel comprimé made in USA.

Pour faire fonctionner cette vaste entreprise – Kalmbach Family of Companies –, Paul s'appuie sur 360 « coéquipiers ». Il refuse d'utiliser le mot « employé ». L'entrevue avec Le Coopérateur sera sans cesse ponctuée de « team members » ici, « team members » là. Il croit dur comme fer qu'un coéquipier se sent davantage comme un contributeur indispensable à l'atteinte d'un objectif, d'un but commun, d'une réussite.

L'entreprise, malgré son ampleur, demeure familiale. La troisième génération – les enfants de Paul – est déjà en place pour prendre la relève.

Outre son équipe – la première force de toute entreprise, croit le gestionnaire –, quels sont les principaux atouts de la Kalmbach Family of Companies ? « Nous avons une excellente clientèle et nous faisons tout pour la satisfaire, dit-il. De plus, nous sommes financièrement très, très stables. »

Pour mener pareil navire à bon port, il faut du leadership et de la poigne. Paul Kalmbach est un leader plutôt introverti, analytique. Une force tranquille. « Mon travail consiste à aider chacun de mes coéquipiers à donner le meilleur de lui-même, dit-il. Ce qui peut se traduire, au jour le jour, de multiples façons. Dans l'ensemble, nous mettons tout en œuvre pour que nos clients performent le plus possible et atteignent leurs objectifs. » Les membres du conseil de l'entreprise Kalmbach Swine Management votent les principales décisions d'affaires : entente de mise en marché des porcs, génétique utilisée, conduite des élevages, investissements dans les infrastructures.

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Kalmbach Feeds, fondée en 1963 par les parents de Paul, Milton et Ruth Kalmbach, offre une gamme complète d'aliments pour animaux d'élevage et de compagnie.

Créer de la valeur grâce au travail d'équipe… Toujours !

Notre mission
Notre mission, en tant que coéquipiers, est de fournir à nos clients et partenaires les meilleurs produits d'alimentation animale, un service de qualité supérieure et l'avantage concurrentiel le plus élevé qui soit. Nous mettons tout en œuvre pour accompagner les fabricants et distributeurs d'aliments, les producteurs agricoles, nos partenaires et les propriétaires d'animaux de compagnie à atteindre leurs buts.

Nos valeurs
Traiter nos clients, partenaires, coéquipiers et fournisseurs avec la dignité et le respect que nous souhaitons tous recevoir.

Notre vision
L'excellence !

www.kalmbachfeeds.com



Pour bien encadrer ses façons de faire, l'entreprise s'est donné une mission, des valeurs et une vision (voir l'encadré).

« Dans chacune des unités de production, gérant et coéquipiers sont payés en fonction du nombre de porcs vendus, explique Paul. Tous mettent l'accent sur les résultats. Je leur laisse beaucoup de latitude dans leur mode de gestion et leurs méthodes de travail, pourvu que les performances soient au rendez-vous. Enfin, un gérant supervise l'ensemble des unités de production. Il aide tout un chacun à atteindre une haute productivité. »

Chaque porc doit être produit au moindre coût. Pour cela, on mesure une vingtaine de paramètres de performance (coût des aliments, conversion alimentaire, gain quotidien, coût de la main-d'œuvre, etc.). Chaque sou est compté.

En début d'année, l'entreprise élabore un budget pour tous ses postes de dépenses et des projections pour le prix de vente du porc. Tous les trois mois, elle fait part de ses résultats financiers aux coopératives.

Répondre aux besoins du marché

« Outre les coopératives, notre principal client, c'est l'abattoir, indique Paul. L'abattoir fixe le prix du porc. S'il nous demande de produire un type de porc particulier, nous le ferons sans hésiter. L'abattoir est un client, mais aussi un partenaire, tout comme les coopératives avec lesquelles nous réalisons, selon leurs besoins, des projets d'expansion ou de modernisation d'infrastructures. Nous formons, tous ensemble, une véritable chaîne de valeur. »

Kalmbach Swine Management est membre du réseau Cooperative Research Farms (CRF) depuis 10 ans. CRF est le plus important centre de recherche privé au monde (La Coop fédérée en est aussi membre depuis 1968 . En tant que partenaire de CRF, Kalmbach Swine Management participe à des projets de recherche en nutrition des porcs. L'entreprise contribue ainsi à mettre au point des produits d'alimentation innovateurs au profit de tous les membres du réseau (voir le site crfarms.org).

Solidité biosécuritaire

La diarrhée épidémique porcine fait des ravages au sud de la frontière. L'Ohio n'est pas épargné. Kalmbach Swine Management non plus. « Nous avons toujours appliqué un niveau élevé de biosécurité dans toutes nos fermes, fait savoir Paul. Notre propre vétérinaire fait un travail exemplaire pour nous maintenir à la fine pointe en la matière. »

« Nous avons changé la façon dont nous désinfectons toutes nos infrastructures et mis en place un contrôle serré de la circulation des véhicules dans les fermes. Tout véhicule qui pénètre dans une ferme est ensuite lavé puis séché, pendant une demi-heure, à l'aide d'un bioséchoir, à 165 °F [75 °C]. »

« Même si nous n'avions pas été touchés par cette maladie, nous aurions quand même effectué ces améliorations au fur et à mesure que nous en apprenions sur la façon dont elle se manifeste et se propage. »

L'entreprise possède sa propre station de ravitaillement en carburants Kalmbach Clean Fuels.


Solidité financière

Bien des entreprises porcines des États-Unis ont mis la clé sous la porte entre 2009 et 2011. Kalmbach Swine Management a résisté à cette sinistre vague grâce à trois principaux éléments :

1) L'entreprise n'a aucune dette.
2) Une entente de commercialisation avec l'abattoir l'assure de toucher un juste prix pour les porcs qu'elle produit. Et enfin,
3) elle met en pratique les concepts de l'étalonnage (benchmarking) pour comparer ses résultats financiers et techniques avec ceux d'autres entreprises. Cette démarche révèle des résultats nettement au-dessus de la moyenne du groupe. L'étalonnage a permis d'apporter des améliorations substantielles en matière de nombre de porcelets nés et sevrés par truie par année.

Les neuf coopératives d'approvisionnement qui se partagent l'élevage du cheptel de 22 000 truies ressemblent en plusieurs points aux coopératives que l'on retrouve au Québec dans le réseau La Coop. Elles ont leur propre conseil d'administration et offrent une gamme étendue de produits et services aux producteurs agricoles.

 
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