Question d'équilibre

(1re partie)

 
J'adore l'hiver. Parce que la nature est belle et qu'on peut s'y changer les idées. Mais surtout parce que c'est la saison où les producteurs de bovins sont les plus disponibles pour discuter de stratégies qui ont souvent des impacts majeurs sur leur entreprise. Voici ce dont nous avons discuté au cours des derniers mois.
Un des sujets toujours à la mode est la rentabilité. Malgré des prix de vente supérieurs à ceux de l'an dernier pour les bouvillons et les veaux, beaucoup avouent travailler plus fort que les années antérieures pour maintenir leur entreprise à flot.

Existe-t-il des explications à cette situation paradoxale ? Comme le disait mon collègue Jean-Luc Laroche, il faut « se décoller de l'arbre pour apercevoir la forêt ». Reculons donc de quelques mètres pour mieux percevoir la réalité.

Loin d'être un spécialiste en économie, j'ai quand même appris à respecter quatre principes de base. Je vous en présente deux ce mois-ci; les deux autres figureront dans le prochain numéro.

Le premier, c'est qu'une entreprise doit avoir des revenus qui excèdent ses dépenses ! Évident. Pourtant… Prenons le cas d'une ferme de 70 vaches, peu endettée, qui a fait une récolte record de fourrages. Comme 1000 balles supplémentaires étaient en stock à la fin de l'été et que le fourrage se donnait dans sa région, le producteur a acheté 50 vaches en septembre. Sur papier, tout était beau : stocks de fourrages, installations, temps disponible, etc. Par contre, les dépenses ont augmenté : paiement des vaches, litière, carburants, minéraux, soins vétérinaires, etc.

En fait, il se sent riche, mais sans le sou. Sa situation financière sera plus serrée jusqu'à la fin de 2014 et il regrette son achat. Ça vous rappelle quelque chose ? Éloignons-nous encore un peu de l'arbre.

Deuxième principe : rentabilité et liquidités sont des antagonistes. L'une des meilleures illustrations est celle du remboursement d'un emprunt : plus le terme est court et moins on paie d'intérêts au total. Par contre, pour y parvenir, il faut soit utiliser davantage les liquidités déjà existantes, soit vendre certains actifs désuets ou non productifs (baisse des garanties dispo­nibles). Dans les deux cas, la marge de manœuvre se réduit, malgré une augmentation de la rentabilité ! À la limite, l'enrichissement à long terme appauvrit à court terme. Hum…

En fait, un bon gestionnaire veut maximiser à la fois liquidités et rentabilité, tout en visant une rentabilité maximale à long terme. Par exemple, s'il considère l'achat d'un hache-paille qui lui fera économiser 300 $ par mois sur les cinq prochaines années, les paiements mensuels ne pourront dépasser 250 $ s'il veut conserver une marge d'erreur de 10 % par rapport à sa planification et augmenter ses liquidités en même temps. Autrement, c'est changer « quatre trente sous pour une piastre ». L'inverse n'est jamais acceptable. Mais il pourrait y avoir pire !

Imaginons une entreprise qui, pour payer rapidement un emprunt majeur et durable, s'est fortement serré la ceinture pendant cinq ans. Les propriétaires sont essoufflés. Maintenant que le remboursement est terminé, que se passera-t-il d'un point de vue fiscal ? Parions que cette entreprise investira à nouveau pour économiser de l'impôt. Si elle le fait de la même manière que précé­demment, on risque d'entendre « Je n'y arrive pas » pendant cinq autres années !

Sans généraliser, disons que le manque de liquidités, accompagné d'une faible solvabilité, est souvent une cause plus importante de démotivation, d'abandon de production et de faillite que la rentabilité elle-même. Tout est question de pouvoir conserver l'équilibre entre les deux. La production bovine est opportuniste; les bonnes affaires sont fréquentes. Mais comme la marge bénéficiaire par dollar investi n'est pas très élevée et que les revenus sont irréguliers, il faut être sûr de son coup avant d'investir. Les experts-conseils du réseau La Coop peuvent vous aider. On en reparle le mois prochain. Bon printemps !
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