Gare au gorille!
avril 2005
La mondialisation est et sera, avec ou sans les coopératives. Il en est ainsi. Enrôlées dans un formidable marathon, les entreprises doivent, sans répit, performer davantage et présenter une rentabilité accrue pour être reconnues de classe mondiale. Les coopératives n’en sont pas épargnées. Et elles acceptent le défi qui leur est ainsi lancé car elles doivent, pour assurer leur légitimité face à la concurrence, répondre de façon toujours plus efficace aux besoins de leurs membres.

C’est ainsi que la recherche d’une meilleure rentabilité conduit plusieurs entreprises à franchir leurs frontières d’origine, pour acquérir des volumes additionnels ou pour produire sous des conditions plus favorables. Mais l’expansion hors frontières des coopératives, relativement nouvelle, n’est pas sans soulever certaines questions. Comment se réalise cette soudaine internationalisation des coopératives? Quelles valeurs guident l’action des coopératives dans les nouveaux environnements qu’elles exploitent? Existe-t-il des stratégies de développement à privilégier quand on est coopérateur?

Souvent, lorsque les coopératives décident de prendre de l’expansion, elles font l’acquisition d’entreprises déjà existantes et les gèrent sous forme de filiales non coopératives. Difficile de s’en formaliser : à partir du moment où l’entreprise que l’on veut acquérir n’est pas née de la volonté d’un groupe qui désire se prendre en main pour s’offrir des services, on ne peut pas, du moins à court terme, en faire une coopérative. On aura beau organiser une participation des usagers à l’entreprise, cela risque de s’avérer un peu artificiel. La mobilisation des gens, par le désir de se prendre en charge, ne se décrète pas par une nouvelle administration. Il faut que ça vienne de la base. Or, ce n’est pas toujours possible.

Ceci étant convenu, on doit aussi reconnaître que ce type de développement coopératif, par filiales, oblige à une grande vigilance. Le fait que la coopérative mère et sa filiale ne fonctionnent pas selon les mêmes principes peut, en effet, conduire à une confusion des genres… Bien sûr, la filiale peut, au début de l’aventure, partager les mêmes valeurs que sa société mère. Cependant, si elle n’est pas balisée par des règles de fonctionnement qui font passer les besoins des gens avant l’accumulation de capital, l’histoire nous indique qu’à long terme, il se produit souvent un effritement des valeurs d’origine au profit d’une logique purement capitaliste. C’est comme s’il y avait là un grand trou noir, une force brutale dans laquelle on met juste le petit doigt mais qui finit par tout bouffer. Quelqu’un disait, l’autre jour, de façon plus amusante : « Si on fait l’amour à un gorille, on n’arrête pas quand on est satisfait, mais quand il est satisfait. » Voilà. Une fois pris dans l’engrenage du capitalisme, difficile de reculer. Et alors? Alors, le message coopératif devient difficile à décoder, pour ne pas dire… incohérent.

Pour éviter de sombrer dans la schizophrénie, les coopératives doivent donc s’assurer de mettre en place dans leurs filiales une gouvernance sans équivoque, qui soit conforme à l’idéal coopératif. Ensuite, là où c’est possible, on devra privilégier le développement et l’expansion hors frontières par la formule coopérative. N’est-ce pas logique? Si les coopérateurs souhaitent vraiment une mondialisation plus juste, un commerce plus équitable et une plus grande stabilité politique, c’est la formule coopérative qui s’impose. Parce que la coopérative porte en elle plusieurs mécanismes d’autorégulation qui la protègent des dérives du marché : démocratie, éducation, indépendance, engagement dans le milieu sont autant de rappels à l’ordre, autant d’invitations au dépassement et à l’excellence qu’elle ne peut ignorer.

Inspirons-nous de l’exemple d’Euresa, créée en 1990 par le regroupement de quatre sociétés d’assurance européennes, auxquelles se sont jointes trois autres depuis. L’expansion recherchée a été réalisée au sein d’une grande alliance où chacune des sociétés continue à vivre sa mutualité. Camille Dorival, dans le dernier numéro de la revue Alternatives économiques, évoque la mise en commun des moyens et des savoir-faire de chacun des partenaires. L’aventure a permis de « dégager les mêmes économies d’échelle que les groupes multinationaux, observe-t-il, tout en permettant à chaque mutuelle de continuer à se développer sur son propre marché, en préservant sa propre culture d’entreprise... »

On pourra appeler cette stratégie la création d’alliances, l’intercoopération, l’approche réseau transnational, peu importe. C’est une stratégie judicieuse, parce qu’elle respecte la nature particulière des entreprises mères et l’intention de tous ceux qui la soutiennent de bonne foi. Nos coopératives doivent se montrer créatives, malgré leur statut de minorité dans cet espace marchand. Ne disons-nous pas, dans le mouvement coopératif, être justement doués pour l’innovation? Sachons être à la hauteur de nos prétentions. Et que le gorille aille se rhabiller.
 

Colette Lebel, agr.
Directrice des affaires coopératives
La Coop fédérée
Courriel : colette.lebel@lacoop.coop
Télécopieur : (514) 858-2025
 



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