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Rapport annuel 2018

LE PIED AU PRÉSENT, LE REGARD AU FUTUR

À l’écoute de ses membres et des consommateurs et consciente des enjeux du monde actuel, La Coop fédérée mobilise les ressources pour faire de demain un monde prospère, à la fois fière de ses racines et ouverte au progrès et à l’innovation.

Faits saillants

6,5 G$
Produits
210 M$
Excédent avant ristournes et impôts sur l'excédent
11 M$

Dividendes à la Filière Porcine Coopérative
 

42 M$

Ristournes
553 M$
Fonds de roulement
1,4 G$
Actions privilégiées et avoir de la société

MESSAGE DU PRÉSIDENT

GHISLAIN GERVAIS,
président

 

 

NOTRE MODÈLE D’AFFAIRES EST UN MODÈLE D’AVENIR, CITÉ EN EXEMPLE POUR SA RÉSILIENCE, SA LONGÉVITÉ, SA CAPACITÉ À CRÉER DE LA RICHESSE.

 

 

Lire le message du président 
 

Le dernier exercice de La Coop fédérée aura été marqué par de grands chantiers. Des décisions d’investissements majeurs, sans précédent dans notre histoire, ont été prises. À l’aube de son centième anniversaire, une réflexion stratégique sur le modèle de « La Coop fédérée de demain » a été menée, et le projet de modernisation du modèle d’affaires du réseau de La Coop fédérée, appelé Vision 2020, s’est poursuivi et a franchi une étape importante avec la mise en place du premier partenariat agricole régional.

Les ventes consolidées de La Coop fédérée, qui ont totalisé 6,5 milliards de dollars en 2018, poursuivent leur hausse des dernières années. L’excédent avant ristournes et impôts a atteint 211 millions de dollars, une excellente performance dans le contexte d’incertitude et de volatilité des marchés occasionnés par la réouverture de l’ALENA et la guerre commerciale qui oppose les Chinois et les Américains. 

Ces résultats sont en bonne partie attribuables aux activités de transformation et de commercialisation des viandes de porc et de volaille par Olymel, la Division viandes de La Coop fédérée. Les investissements qu’elle a réalisés au cours des dernières années, les relations bénéfiques qu’elle entretient avec ses partenariats d’affaires ainsi que la restructuration de ses activités de  transformation porcine dans l’est du Canada, ont tous contribué à cette performance. Non seulement les résultats d’Olymel depuis les trois dernières années sont à leur plus haut niveau historique, mais ses acti­vités sont moins sensibles aux risques liés à la volatilité de ce marché de commodités.

Olymel a réalisé des acquisitions majeures cette année, qui contribuent à sa croissance. Citons Aliments Triomphe, une entreprise très présente sur le marché québécois et reconnue notamment pour sa production d’une vaste gamme de charcuteries et de jambons de spécialité, et Pinty’s Delicious Foods, une entreprise ontarienne d’abattage et de transformation de volailles, spécialisée dans les produits entièrement cuits.

Les autres divisions de La Coop fédérée ont aussi contribué à la bonne performance de 2018. La Division agricole a réalisé des acquisitions à l’extérieur du Québec en alimentation animale, en commercialisation des grains et en productions végétales, avec l’achat de Standard Nutrition, Maizex Seeds et des actifs de Cargill . Ces transactions s’inscrivent dans le plan de croissance de La Coop fédérée, qui vise à devenir un chef de file canadien dans le secteur agricole. La Division agricole étend ainsi ses activités dans les provinces de l’Ouest et en Ontario, tout en s’appuyant sur ses opérations existantes.
 

« Il faut poursuivre notre développement sur le marché sans perdre notre âme coopérative. »
 

D’autre part, des projets structurants de la Division agricole sont bien entamés et se poursuivent au Québec. Le projet de terminal portuaire de transbordement de grains dans le Port de Québec vise à fournir aux producteurs agricoles québécois et canadiens un accès au marché international d’exportation de grains. Le projet d’usine d’urée et de méthanol se poursuit à Bécancour.

De son côté, la Division détail (Groupe BMR) continue d’améliorer ses résultats financiers et opérationnels. Elle a notamment ouvert à Montréal un nouveau magasin, La Shop, basé sur un concept omnicanal novateur et unique, qui bonifie l’offre traditionnelle en quincaillerie. De plus, Groupe BMR a entrepris pour de bon le virage numérique, en réalisant ses premières ventes en ligne.

Ces investissements ont nécessité l’appui des institutions financières. Nous remercions nos partenaires financiers pour leur soutien et leur reconnaissance envers la qualité de la gestion de La Coop fédérée, tant dans leur investissement sous forme d’actions privilégiées, que dans la mise à niveau de notre facilité de crédit.

Au nom du conseil d’administration, je remercie MM. Gaétan Desroches, Réjean Nadeau, Sébastien Léveillé, Pascal Houle et leurs équipes respectives pour leur détermination et leurs efforts constants afin de mener à bien ces nombreux chantiers. Je remercie également les 14 020 employés qui composent la grande famille de La Coop fédérée et constituent la principale force de l’organisation.
 

La Coop fédérée de demain

Le conseil d’administration a entrepris, au cours de la dernière année, un exercice de réflexion stratégique afin de définir le modèle de « La Coop fédérée de demain ». La planification a porté sur de grandes orientations, telles que la stratégie de croissance, la gouvernance, le modèle financier, les ristournes, les talents et l’image de marque.

Cette réflexion a été guidée par des enjeux majeurs à relever. La consolidation rapide de l’industrie agro­alimentaire entraîne une compétitivité accrue sur les marchés, mais génère aussi des occasions de croissance. Avec les acquisitions des dernières années, la dilution du chiffre d’affaires réalisé avec les membres représente un véritable défi pour le maintien de l’identité coopérative de La Coop fédérée. Il faut réussir à poursuivre notre développement sur le marché sans perdre notre âme coopérative.

On le sait, la croissance du réseau des coopératives agri­coles est incontournable. Nous n’évoluons pas en vase clos. Il est nécessaire de se positionner solidement dans tous nos secteurs d’affaires. Il en va de notre crédibilité et de notre pertinence. Nous devons nous donner les moyens de nos ambitions, par l’atteinte de masses critiques, en allongeant les chaînes de valeur et en améliorant constamment nos méthodes de travail. Ceci, afin de faire du réseau La Coop un acteur incontournable, capable d’intervenir dans le marché au profit de ses sociétaires.

Cette croissance ne doit cependant pas se faire à tout prix. Un élément qui ressort clairement de l’exercice de réflexion stratégique est l’importance critique d’une saine gouvernance. Les actions qui découleront de la planification visent à maintenir la vie démocratique propre au modèle coopératif et à s’assurer que le contrôle de La Coop fédérée reste entre les mains des producteurs agricoles du Québec. Il importe d’envisager la mise en place de nouvelles sections de membres sociétaires, dans des secteurs ciblés afin que notre modèle coopératif évolue en fonction de notre expansion géographique et sectorielle.

Toujours dans un esprit de saine gouvernance, la répartition des ristournes doit être basée sur des principes d’objectivité, de transparence et d’équité. Cette répar­tition doit atteindre un juste équilibre entre ses diverses composantes. On doit à la fois valoriser les secteurs favorisant la rentabilité, le soutien des secteurs porteurs à terme et l’historique des bâtisseurs de La Coop fédérée, tout en favorisant l’attraction et la fidélisation de nouveaux membres.

Un autre défi lié à la croissance est de s’assurer que La Coop fédérée soit un employeur de choix, afin d’attirer et retenir des employés de qualité. Cet enjeu est d’autant plus important en situation de pénurie de main ­ d’œuvre et de la relève. La planification de la relève stratégique représente donc un élément clé de « La Coop fédérée de demain ». Il faut notamment s’assurer, dans un contexte de mouvance accrue de la main- d’œuvre, de maintenir les valeurs de l’organisation et sa culture coopérative auprès de tous les employés.

« La Coop fédérée de demain » nous amène aussi à pour ­ suivre notre démarche de repositionnement sur notre identité. Le but est de déployer une marque d’influence citoyenne et de son temps, comme elle l’a été lors de sa création et à travers les transformations sociales et régionales du Québec.
 

Vision 2020

Le contexte de consolidation interpelle notre réseau et guide nos actions dans le projet Vision 2020. Faut-il le rappeler, la consolidation des coopératives agricoles ne date pas d’hier. Elle s’opère depuis les années 1950. À l’époque, le réseau La Coop comptait près de 565 coopératives membres de La Coop fédérée. À l’horizon 2020, les producteurs agricoles membres seront majoritairement représentés par moins de 10 grandes coopératives.

Nos prédécesseurs avaient vu juste en se dotant d’un vaste réseau d’entreprises pour se donner des services, s’entraider et partager. Ils ne se doutaient probablement pas que leurs efforts allaient traverser les décennies jusqu’au 21 e siècle. Nous avons beaucoup reçu de celles et ceux qui nous ont précédés. Nous devons faire comme eux et donner à celles et ceux qui nous suivront.
 

« La contribution de La Coop fédérée au dynamisme de l’économie canadienne est très enviable. »
 

Pour cela, il faut continuer à bâtir un réseau solide, prospère, agile et résilient. C’est l’objectif du projet Vision 2020, avec la consolidation orchestrée des coopératives agricoles et en établissant des partenariats agricoles régionaux entre les coopératives consolidées et La Coop fédérée.

Notre projet Vision 2020 a franchi une étape importante, cette année, avec la mise en place du premier partenariat régional entre VIVACO groupe coopératif et La Coop fédérée. De plus, les travaux se poursuivent, dont deux autres projets de partenariats avec les coopératives Avantis et Unifrontières.

Le projet Vision 2020, nous le réalisons ensemble pour la pérennité de notre réseau, pour une offre de services moderne et, ultimement, pour la prospérité des familles agricoles québécoises.
 

Préoccupations des producteurs agricoles 

Cette année a aussi été marquée par l’incertitude pour les producteurs agricoles, notamment sur le plan des partenariats commerciaux. Sous la pression des États-Unis, l’Accord Canada–États ­ Unis–Mexique (l’ACEUM) a été conclu. La gestion de l’offre, nous le savions tous, était dans le collimateur. Notre gouvernement a consenti aux États-Unis de nouvelles concessions dans notre système de production du lait, des œufs et de la volaille.

La Coop fédérée a fait part de sa déception. Même si elle reconnaît qu’il est important pour le Canada de tisser des liens commerciaux solides avec ses partenaires d’Amérique du Nord et que la libéralisation des échanges favorise généralement la croissance économique, elle aurait souhaité que l’on conclue l’ACEUM en protégeant intégralement la gestion de l’offre, un système qui continue de démontrer son efficacité et sa pertinence.

Il faut tout de même se réjouir d’un aspect positif de cette entente. Nous avons confiance qu’elle contribuera au maintien et à l’augmentation de nos exportations de viandes porcines et autres denrées agricoles vers les États-Unis. L’exportation est un pilier important de notre stratégie de croissance globale. En ce sens, la récente entrée en vigueur de l’Accord de partenariat transpacifique global et progressiste (PTPGP) pour les six pays l’ayant ratifié, dont le Canada, nous donnera un accès préférentiel aux importants marchés asiatiques.

La Coop fédérée est consciente que l’année a été difficile pour les producteurs de porcs, tant au Québec que dans le reste du Canada. À cet égard, la Filière porcine coopérative se veut également un outil structurant pour soutenir les producteurs durant les cycles plus difficiles. Les retombées à la ferme de la Filière sont concrètes.

Depuis sa mise en place en 2012, les membres de la Filière porcine ont reçu plusieurs millions de dollars en ristournes et dividendes. Un programme de soutien financier a été mis en place pour appuyer les producteurs dans la conversion de leurs bâtiments afin de respecter les nouvelles normes de bien-être animal.

Les maternités des Fermes boréales offrent des porcelets de qualité qui génèrent d’excellents résultats technico-économiques. Plusieurs producteurs ont signifié leur intérêt à y participer, et une deuxième phase d’expansion est prévue. Non seulement la Filière soutient ses membres, elle permet en plus de commercialiser une viande de qualité, reconnue et recherchée par les marchés à haute valeur ajoutée.

La Coop fédérée salue aussi l’adoption de la Politique bioalimentaire 2018-2025, une politique rassembleuse. La Coop fédérée est tout à fait en accord avec son double objectif : mieux répondre aux attentes des consom­mateurs tout en soutenant mieux les entreprises et les organismes œuvrant dans ce secteur. Au cours de la prochaine année, La Coop fédérée suivra attentivement sa mise en œuvre et collaborera avec les instances concernées.
 

Regard sur l'avenir 

L’avenir est porteur. La demande en produits agricoles augmente sans cesse, en raison de la hausse démographique et des gains de revenus dans le monde. Et La Coop fédérée est très bien positionnée ici, au Canada,de même que dans les marchés d’exportation les plus intéressants, notamment ceux d’Asie.

Dans ce contexte, la contribution de La Coop fédérée au dynamisme de l’économie canadienne ne peut que croître. Et sa contribution actuelle est déjà très enviable. Les retombées directes, indirectes et induites de La Coop fédérée contribuent pour près de 4 milliards de dollars au PIB du Canada et génèrent plus de 35 000 emplois à temps plein. Ses activités procurent aux gouvernements fédéral et provinciaux des revenus fiscaux de l’ordre d’un milliard de dollars par année. Voi­là quelques chiffres dont nos prédécesseurs , en ayant eu l’idée de bâtir un vaste réseau coopératif, peuvent être fiers.

En conclusion, je remercie mes collègues du conseil d’administration pour leur vision, leur dynamisme et la confiance qu’ils m’accordent. Je remercie aussi l’ensemble des administrateurs et administratrices du réseau La Coop. Grâce à votre engagement et votre détermination, nous sommes en mesure d’adapter notre modèle coopératif aux besoins de nos membres.
 

Le président,

Ghislain Gervais 

RAPPORT DE GESTION

GAÉTAN DESROCHES, agr., MBA
Chef de la direction

 

 

LA COOP FÉDÉRÉE A DE NOUVEAU AMÉLIORÉ SA COMPÉTITIVITÉ, MAIS ELLE DOIT ENCORE RÉINVENTER SES FRONTIÈRES ET PRÉPARER SA PROCHAINE CROISSANCE.

 

 

Lire le Rapport de Gestion 

La Coop fédérée, pour l’exercice clos le 27 octobre 2018, a affiché des ventes de 6,516 milliards de dollars et un excédent, avant ristournes et impôts, de 210,7 millions de dollars. En 2017, les ventes se sont chiffrées à 6,272 milliards de dollars, alors que l’excédent s’est élevé à 351,2 millions de dollars.

La Division viandes (Olymel s.e.c.) a connu une bonne année, mais ses résultats ont été en diminution par rapport à l’exercice 2016 ­ 2017, qui enregistrait une performance historique. Son excédent avant impôts attribuable aux membres se situe à 167,9 millions de dollars comparativement à 290,4 millions de dollars en 2017, soit une baisse de 122,5 millions de dollars. Les résultats sans précédent de 2017 s’expliquaient par un marché hautement favorable et qui avait continué de bénéficier de la forte demande du marché de la Chine. Par ailleurs, l’appréciation du taux de change canadien, au cours de l’exercice, a eu pour effet de réduire la marge viande de l’industrie. Les ventes de la Division viandes sont en hausse de 5,6 millions de dollars, compte tenu principalement de la hausse des volumes et des prix de vente dans la volaille transformée. L’augmentation des ventes est également expliquée par la constatation des ventes réalisées lors de l’acquisition des actifs d’une entreprise spécialisée dans la mise en marché de produits de porcs transformés pour une période de quatre mois. Cette hausse a été atténuée par la diminution des prix de vente dans le porc frais.

En ce qui concerne la Division agricole, l’excédent avant impôts attribuable aux membres est de 33,4 millions de dollars, comparativement à 41,8 millions de dollars représentant une diminution de 8,4 millions de dollars. Les acquisitions d’entreprises réalisées au cours des derniers mois ont engendré une hausse des frais d’acquisition et d’intégration ainsi qu’une augmentation des frais financiers reliée à l’utilisation accrue du capital . La performance des opérations courantes est en progression pour le Secteur des productions animales, particulièrement en alimentation animale, et pour le Secteur des productions végétales Est et Ouest. Les ventes externes de la Division agricole sont en augmentation de 192,1 millions de dollars par rapport à l’année dernière et proviennent essentiellement des multiples acquisitions réalisées au cours de l’exercice 2018, parti­culièrement dans les secteurs des productions animales et végétales. L’augmentation du chiffre d’affaires du Secteur des productions animales s’explique par la croissance et les gains de parts de marché dans le segment ruminant et laitier, et par la constatation des ventes d’une entreprise acquise active dans le secteur de la nutrition animale pour une période de six mois. De plus, l’accroissement des volumes des fertilisants vendus, particulièrement dans l’Ouest canadien, a contribué à l’augmentation des ventes dans les productions végétales. En ce qui concerne le Secteur des grains, la croissance du chiffre d’affaires est attribuable à la flambée des prix en début d’été.
 

« À La Coop fédérée, nous nous étions donné collectivement des orientations claires et les moyens nécessaires à leur mise en œuvre. Nous avons réussi. »
 

Pour sa part, la Division détail a réalisé un excédent avant impôts, incluant les dépenses corporatives, de l’ordre de 1,3 million de dollars comparativement à un excédent de 1,1 million de dollars l’année dernière, représentant une variation de 0,2 million de dollars. L’accroissement des ventes de la division a généré une contribution supplémentaire qui tient compte des frais directs reliés à la croissance des ventes. La pénurie de main-d’œuvre généralisée dans le marché a occasionné des frais supplémentaires dans le secteur distribution et dans les frais de transport. L’enregistrement, en ce qui a trait aux chiffres consolidés, d’une perte sur disposition reliée à la cession intégrale des actifs d’une filiale, de 1,8 million de dollars, a été constaté cette année. Cet enregistrement a eu pour effet de dégager une perte de 513 mille dollars pour l’exercice pour les chiffres consolidés. Les ventes externes de BMR ont augmenté comparativement à l’année dernière, et ce, de 34,9 millions de dollars. Cette hausse est attribuable à l’augmentation des ventes de matériaux expliquée par les efforts déployés pour

développer le marché ontarien, à l’augmentation des parts de marché dans le secteur du bois de dimension et à la hausse moyenne des prix des matériaux. Les magasins de détail ont connu pour leur part une augmentation des ventes tributaire de l’embauche de représentants commerciaux, des rénovations des magasins corporatifs et du développement du marché montréalais. Par ailleurs, il est important de mentionner qu’il y a eu une diminution des ventes provenant de la cessation des opérations de distribution de machines agricoles qui s’est conclue en mai 2018.

Les résultats du Secteur énergies sont présentés sous forme de quote-part des résultats par l’entremise de la détention d’une participation dans un partenariat détenue à 50 % par l’intermédiaire d’une filiale. La quote-part enregistrée pour l’exercice est de 10,1 millions de dollars comparativement à 5,6 millions de dollars en 2017. L’augmentation provient de la croissance du volume des ventes, de la réalisation des bénéfices pour un exercice complet d’une entreprise acquise l’année dernière, de l’ajout de nouveaux sites corporatifs et des synergies d’approvisionnement.

Le coût des ventes et les frais de vente et d’administra­tion ont atteint 6,346 milliards de dollars, contre 5,935 milliards de dollars pour l’exercice précédent. L’augmentation est principalement attribuable à la croissance des ventes, à une hausse du prix de certaines matières premières, à l’intégration des entreprises acquises au cours de l’exercice et des frais directs reliés à l’augmentation des ventes permettant de soutenir cette croissance.

Les frais financiers se sont élevés à 22,6 millions de dollars pour l’exercice 2018, alors qu’ils ont totalisé 17,8 millions de dollars au cours de l’exercice précédent. La hausse des frais financiers résulte de l’augmentation de la dette moyenne combinée à la hausse des taux d’intérêt.

En tenant compte des résultats de ses divisions, La Coop fédérée affiche un excédent d’exploitation consolidé de 146,9 millions de dollars, alors qu’en 2017, il atteignait 318,7 millions de dollars.

En ce qui concerne les autres contributions, mentionnons le poste « quote-part des résultats des partenariats », soit des entreprises dans lesquelles la Société détient un contrôle conjoint. Cette quote-part a totalisé 47,2 millions de dollars, comparativement à 34,4 millions de dollars pour l’exercice précédent. Elle a augmenté compte tenu du changement du modèle d’affaires d’attribution des résultats des partenariats de la Division agricole et de l’accroissement des résultats du Secteur énergies.

Au poste « quote-part des résultats des entités sous influence notable », soit des sociétés dans lesquelles nous détenons moins de 50 % des participations, la quote-part s’est élevée à une perte de 0,1 million de dollars, alors qu’en 2017, elle était à profit à 0,7 million de dollars. La diminution de la quote-part est attri­buable au changement de méthode de présentation d’une société qui est comptabilisée à titre de filiale, depuis le début de l’exercice.

Le poste « résultats des autres placements », soit les revenus d’intérêts et de dividendes des autres placements, a totalisé 1,7 million de dollars comparative ­ ment à 2,1 millions de dollars pour l’exercice précédent. Le poste « gains nets (pertes nettes) à la cession et à la réévaluation d’actifs » totalise un gain de 9,6 millions de dollars en 2018, comparativement à une perte de 4,8 millions de dollars en 2017. Le gain provient essentiellement de la réévaluation de la valeur d’un placement qui était détenu au moment de l’acquisition de contrôle. En 2017, le montant de la perte provenait de la dépréciation d’actifs à long terme, soit la dépréciation d’une participation dans une entité sous influence notable et la constatation de pertes sur disposition d’immobilisations corporelles.

Le poste « gain découlant d’indemnité d’assurance » totalise 5,5 millions de dollars en 2018. Le solde provient d’un recouvrement pour les installations de la Division viandes.

L’excédent avant ristournes et impôts sur l’excédent s’est élevé à 210,7 millions de dollars, comparativement à 351,2 millions de dollars pour l’exercice précédent.

Pour l’exercice clos le 27 octobre 2018, compte tenu des ristournes déclarées de 42,4 millions de dollars et des impôts sur l’excédent de 32,9 millions de dollars, l’excédent net est de 135,4 millions de dollars, alors que celui de l’exercice 2017 a été de 197,9 millions de dollars. L’excédent attribuable aux membres et versé à la réserve générale de la Société est de 115,6 millions de dollars et de 168,3 millions de dollars en 2017, alors que l’excédent attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle est de 19,8 millions de dollars et 29,6 millions de dollars en 2017.

Il faut également noter qu’à la lumière des résultats de l’exercice 2017 ­ 2018, le conseil d’administration a statué, le 16 janvier 2019, de verser un dividende de 11,2 millions de dollars aux détenteurs des actions de la Filière porcine coopérative.
 

« Nous devons être fiers que nos réalisations et notre culture d’organisation rejaillissent dans nos communautés d’affaires et auprès du grand public. »
 

Société mère

Les dépenses nettes de la Société mère, y compris les résultats de la filiale immobilière, ont totalisé 27,4 millions de dollars, comparativement à 15,2 millions de dollars pour l’exercice précédent. La constatation de la charge actuarielle et le rendement défavorable sur l’actif actuariel expliquent la variation.
 

Ressources humaines

L’ensemble des équipes des ressources humaines du réseau a travaillé de façon concertée pour faire face aux enjeux de l’heure, avec une autre grande année de transformation et de modernisation teintée par les dé fis de recrutement de main-d’œuvre. Chaque division est dotée d’une équipe de ressources humaines forte et dédiée afin d’assurer une croissance harmonieuse et des pratiques novatrices.

Vision 2020

De grands travaux ont été effectués dans le cadre du projet Vision 2020 afin de faciliter l’opérationnalisation des modèles d’affaires des coopératives en consolidation. De multiples ateliers ont été offerts pour s’assurer de la mobilisation des employés, de l’adhésion au changement et de l’arrimage des conditions pour les nouvelles coopératives. La gestion du changement est clairement la clé du succès lorsque nous entreprenons ce genre de transformation.

Programme des ressources humaines

Avec l’expansion qui s’est poursuivie au niveau national, de nombreux programmes offerts aux employés ont été revus afin de les harmoniser avec les marchés ciblés, dont la refonte du régime de retraite et du programme de bonification ou l’instauration des grilles salariales pancanadiennes. L’attractivité et la rétention des talents, dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, ont été au cœur de nos réflexions.

La gestion de la performance a également fait l’objet d’une réflexion pour la Société mère et certaines divi­sions. L’accent de cette refonte a été de remettre la discussion entre l’employé et son gestionnaire au cœur du processus de gestion de la performance et de favoriser les rencontres fréquentes afin d’instaurer un suivi en continu et ainsi éliminer au maximum la bureaucratie

De nombreux outils en gestion de la formation ont été implantés et améliorés afin de livrer du contenu virtuel aux employés. Nous avons ainsi développé, à l’interne, une expertise en création de capsules de formation, facilitant ainsi le virage numérique de la formation, au bénéfice de l’ensemble du réseau. Nous sommes heureux d’avoir pu bénéficier de subventions pour réussir ce virage, et nous continuons à développer notre expertise numérique.

Prix et concours

Que l’on pense aux nombreux prix remportés par le Groupe BMR, la Division agricole ou Olymel, la Société mère et les divisions participent à ces concours afin de contribuer au rayonnement de La Coop fédérée et augmenter ainsi l’attractivité pour les talents.

L’avenir

Nous nous tournons vers la prochaine année avec de nombreux défis et projets à relever. La gestion des données, afin de faciliter la prise de décisions stratégiques proactives, sera prioritaire pour les années qui viennent. Nous entreprenons donc une analyse en collaboration avec tout le réseau pour nos systèmes de gestion des ressources humaines. Un grand projet de refonte des politiques corporatives est également au menu. Finalement, le chantier Talent et Culture de la planification stratégique focalisera sur trois pôles importants : la planification de la relève, le développement du leadership et la mobilité interne nous permettant ainsi une culture interne avant-gardiste et une capacité d’exécution pour nos projets dans l’ensemble de l’organisation, consolidant par la même occasion notre positionnement d’employeur de choix.
 

Une année de transformation vers la prochaine croissance

Au cours de l’année 2017-2018, La Coop fédérée a de nouveau amélioré sa compétitivité, mais elle doit encore réinventer ses frontières. Malgré un climat politique tendu lié aux ententes commerciales, un contexte d’affaires plus difficile pour plusieurs segments de nos industries (agricole, viandes et détail), le basculement de la démographie qui montre ses premiers signaux avec la pénurie de main-d’œuvre et de relève, nous avons réussi notre planification quinquennale 2013-2018. Mission accomplie! Notre plan a été suivi et respecté.

À La Coop fédérée, nous nous étions donné collectivement des orientations claires et les moyens nécessaires à leur mise en œuvre. Nous avons réussi. Au moment d’écrire ce texte, le premier partenariat entre La Coop fédérée et VIVACO groupe coopératif, notre projet pilote, a été réalisé. Ce partenariat faisait partie du projet de modernisation du modèle d’affaires du réseau La Coop (Vision 2020). La transformation du réseau La Coop au Québec s’est accélérée avec la naissance de La Coop Novago et Avantis Coopérative en cours d’année.

Le cadre stratégique tiré du plan directeur 2017-2018 visant la croissance s’est matérialisé. Nous avions l’intention ferme d’atteindre une taille critique pour améliorer notre compétitivité, croître plus vite que le marché et cela en fonction de nos leviers stratégiques. La consolidation du marché nous a poussé à saisir plus vite les occasions d’affaires. Nous avons donc, avec beaucoup d’agilité, réussi à devancer certains éléments de notre plan initial.

J’en profite pour saluer les efforts de nos équipes, tant à la Société mère que dans les divisions. Malgré quelques aléas, La Coop fédérée et ses divisions ont remporté des reconnaissances prestigieuses ainsi que des prix et distinctions majeurs. Nous devons être fiers que nos réalisations, nos programmes et notre culture d’organi­sation rejaillissent dans nos communautés d’affaires et auprès du grand public.

Au Québec, probablement plus qu’ailleurs au Canada, la conscience sociale de nos concitoyens pour les aliments qu’ils consomment, le développement durable et la préservation de l’environnement s’est développée très fortement. Et il faut s’en réjouir.

Au cours du dernier exercice, c’est 217 millions de dollars d’investissements en immobilisations que nous avons injectés dans l’économie québécoise et canadienne. La Coop fédérée joue son rôle de leader dans son secteur, au profit des familles, de la ruralité, des régions et des entrepreneurs agricoles.

Notre organisation a amorcé la prochaine réflexion stratégique sur La Coop fédérée de demain. C’est donc dire que le fruit de cette réflexion, une fois adopté, s’ouvrira par le 100e  de La Coop fédérée en 2022.

Nous avons eu au moins trois planifications stratégiques au cours des quinze dernières années. Nous avons développé un modèle d’opération qui a fait ses preuves. La Coop fédérée et son réseau ont fait la démonstration que lorsque nous nous mettons ensemble, nous pouvons déplacer des montagnes.

Cette année encore, notre tournée économique, nos rencontres politiques, publiques et médias nous ont encore confirmé que La Coop fédérée est un instrument incontournable du monde agricole québécois et canadien qui joue un rôle important pour la sécurité alimentaire et sanitaire, pour la protection des terres, pour les intérêts agricoles et pour la survie de nos régions.

Continuons à chérir nos racines de coopérative agricole. La Coop fédérée et ses divisions continuent de fournir un environnement humain où des personnes talentueuses peuvent avoir des carrières enrichissantes. Nos employés, nos ressources humaines sont parmi nos meilleurs atouts et sont essentiels à notre succès. Il faudra continuer à séduire nos futurs employés pour rencontrer les défis de l’ère 5.0.

La Coop fédérée a une stratégie de marque qui va lui permettre d’entrer fièrement dans le 21e siècle. De 1922 à aujourd’hui, nous avons changé de dénomination trois fois et au moins cinq fois de logo et symbole. Chaque fois, cette adaptation a propulsé la coopérative, sa fédération, ses activités et ses membres. C’est le but de nos campagnes télévisuelles et web pour camper la présence de La Coop fédérée et de ses membres ainsi que ses intentions auprès des consommateurs. Comme souligné l’an dernier, cette magnifique campagne saluée par tous est le prélude de notre positionnement qui conduira à la modernisation de l’image de marque de La Coop fédérée et du réseau. Pour être reconnu, il faut d’abord être connu. Agir sur plusieurs fronts pour maximiser notre notoriété grandissante et aussi maintenir au beau fixe notre bonne réputation.

Si La Coop fédérée veut marquer son époque, comme l’ont fait nos fondateurs, elle doit être structurante pour la société. Elle ne peut plus se contenter d’être. Elle doit devenir un symbole porteur pour toutes les générations qui s’intéressent au monde agricole et à l’alimentation. Elle doit bâtir sur son héritage actuel un capital de marque global et inclusif.

Le comité de direction se joint à moi pour remercier particulièrement tous les membres du conseil d’admi­nistration et le président, M. Ghislain Gervais, pour leur appui et leurs conseils au cours de la dernière année. Nous sommes reconnaissants devant l’engagement et le dévouement dont vous avez fait preuve durant le dernier exercice.

Nous remercions aussi nos partenaires financiers, nos coentreprises, en particulier nos partenaires dans le domaine des Énergies, qui contribuent au succès de La Coop fédérée et du réseau. Un remerciement particulier à toutes les directrices générales et tous les directeurs généraux des coopératives affiliées pour leur excellente collaboration.

Il convient de remercier très chaleureusement tout le personnel de notre organisation ainsi que mes collègues du comité de direction.

En terminant, je n’oublie pas nos divisions et leurs équipes de direction ainsi que l’ensemble de nos employés au Québec et au Canada, pour leur fidélité, leur engagement et leur appui dans l’atteinte des résultats de ce dernier exercice.

 

Le chef de la direction, 

Gaétan Desroches, agr., MBA

Division agricole

SÉBASTIEN LÉVEILLÉ, agr., MBA
Vice-président exécutif agricole

 

APRÈS UNE ANNÉE RICHE EN RÉALISATIONS, NOUS SOMMES PLUS QUE JAMAIS MOTIVÉS À DÉVELOPPER L'AGRICULTURE QUI VA DANS LE BON SENS, POUR LA PROSPÉRITÉ DES FAMILLES AGRICOLES.

 

Division viandes

RÉJEAN NADEAU
Président-directeur général de Olymel

 

BIEN QU'EN DEÇÀ DES RÉSULTATS EXCEPTIONNELS DES DEUX ANNÉES ANTÉRIEURES, L'EXERCICE 2017-2018 A PERMIS À OLYMEL D'ENREGISTRER DE TRÈS BONS RÉSULTATS.

 

Division détail

PASCAL HOULE, CPA, CMA,
Chef de la direction de BMR

 

L'EXERCICE 2017-2018 AURA PERMIS À GROUPE BMR D'AMÉLIORER À NOUVEAU SES RÉSULTATS.

 

Rapport du chef des finances

PAUL NOISEUX, CPA, CGA
Chef des finances

 

LE BILAN CONSOLIDÉ DE LA COOP FÉDÉRÉE AFFICHAIT, AU 27 OCTOBRE 2018, UN ACTIF TOTAL DE PLUS DE 3,2 MILLIARDS DE DOLLARS, COMPARATIVEMENT À 2,7 MILLIARDS DE DOLLARS À LA FIN DE L'EXERCICE PRÉCÉDENT.

 

 

ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS

Le document complet est disponible en version pdf.

 

 

 

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